Стратегия и тактика менеджмента

• выбор показателей, по которым будет производиться оценка (набор этих показателей в каждом случае индивидуален, так как связан с конкретной стратегией предприятия);
• расстановку приоритетов в выбранных показателях для получения однозначного вывода о том, достигнуты ли цели организации в случае, если динамика показателей не будет однозначной (одни показатели улучшаются, в то время как другие ухудшаются);
• установление субординации временных предпочтений (т.е. отражается общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность);
• отражение в структуре выбранных показателей структуры интересов отдельных групп влияния, и, прежде всего интересов собственников, сотрудников и клиентов.

2. Разработка системы изменения и отслеживания параметров. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

1) система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы — сравнение идет с конкурентами, данными в среднем по отрасли;

2) контроль показателей по отдельным подразделениям предприятия — сравнение с уровнем показателей этих структурных подразделений за аналогичные периоды в прошлом или с другими аналогичными подразделениями;

3) бюрократический подход к контролю — доскональное описание того, как надо работать, какие действия совершать, каков должен быть результат этих действий, т.е. сравнение идет со стандартами и нормативами;

4) организация самоконтроля за счет установления норм отношений и системы ценностей в организации, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.

3. Сравнение и оценка результатов, т.е. реального, фактического состояния фирмы с заданными параметрами. В результате такого сравнения выявляется фактическое отклонение результатов от базы сравнения, проводится его оценка. Отклонение может быть трех видов: положительное, отрицательное допустимое и отрицательное критическое. При необходимости в последнем случае обычно разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных отклонений.

4. Проведение корректировки действий и решений стратегического управления, которой подлежат: параметры контроля; цели деятельности; выбранная стратегия; организационная структура предприятия; отдельные операции и процессы и т.д.

Таким образом, для эффективного осуществления  модели стратегического управления необходимо профессионально и качественно выполнять каждый этап модели.

 

 

ТАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Тактика менеджмента  охватывает процессы оперативного управления, т.е. это процесс разработки и реализации управленческих решений, как правило, на период до одного года и более короткий срок. Все тактические решения должны быть подчинены стратегии предприятия.

Основу оперативного управления составляет система планирования.

В широком  смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управленческих решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем.

Объектами плановых решений являются:

● цели и задачи;

● пути и средства для достижения поставленных;

● ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

● пропорции между отдельными элементами производства (важнейшее условие его эффективности;

● организация выполнения плана и контроль.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

 ♪ делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

♪ проясняет возникающие проблемы;

♪ стимулирует менеджеров к реализации своих решений в даль дельнейшей работе;

♪ улучшает координацию действий в организации;

♪ создает предпосылки для повышения образовательной под готовки менеджеров;

♪ увеличивает возможности по обеспечению фирмы необходимой информацией;

♪ способствует более рациональному распределению ресурсом,

♪ улучшает контроль в организации.

Существует  три основных способа планирования:

1) от достигнутого  уровня;

2) оптимальное;

3) адаптивное 

Наиболее  простой способ — планирование от достигнутого уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Его консерватизм проявляется и том, что не требуется особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.

Более прогрессивный  способ — оптимальное планирование. Он основывается на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Его цель — достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться; центр тяжести переносится на факторы и стимулы, обеспечивающие исполнение принятых решений.

Существует  три метода планирования: балансовый; нормативный; математико-статистический.

Балансовый  метод основывается на взаимоувязке ресурсов, которыми располагает или будет располагать фирма, и потребностей в них в рамках планового периода, т.е. срока, на который составляется план. Балансовый метод реализуется посредством составления системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.

Нормативный метод состоит в использовании при планировании норм затрат различных ресурсов (материалов, рабочего времени, финансовых ресурсов и т.д.). Обычно используются указанные нормы на единицу продукции (услуг). Нормы могут быть натуральными, стоимостными и временными.  Нормативный метод может использоваться как самостоятельный, так и вспомогательный по отношению к балансовому методу.

Математико-статистические методы заключаются в оптимизационных расчетах на основе различного рода моделей. Простейшими моделями являются статистические модели, например корреляционная модель, отражающая взаимную зависимость двух величин.

Организационное (внутрифирменное) планирование в конкретной фирме может основываться на использовании различных методов и способов планирования, их сочетании.

Принципы планирования:

• основной принцип - участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах;
• принцип непрерывности планирования, когда оно рассматривается как единичный акт, а постоянно возобновляющийся процесс составления планов и их изменения  в соответствии с изменившимися условиями;
• принцип координации и интеграции, т.е. координация процессов планирования «по горизонтали» (между структурными подразделениями), а интеграция — «по вертикали» (между вышестоящим и нижестоящим уровнем управления);
• принцип экономичности, когда полученный эффект должен покрывать затраты, связанные с планированием;
• другие принципы — научный характер планирования, комплектность, оптимальность и т.д.

Планирование  в зависимости от направленности и характера задач организации  бывает стратегическим, или перспективным; среднесрочным; тактическим, или текущим краткосрочным, или оперативным.

В стратегическом планировании часто используют метод экстраполяции, при котором результаты выполнения показателей прошлого периода переносят на вновь планируемый период. Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Среднесрочное планирование, как правило, охватывает срок 1-5 лет. В среднесрочных планах отражаются количественные показатели, в том числе распределение ресурсов, сведения об услугах, капиталовложениях и источниках финансирования.

Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно до одного года) текущих планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых), в которых детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

Краткосрочное, или оперативное планирование охватывает квартал — месяц. В оперативных планах содержатся плановые задания по большинству важнейших показателей деятельности предприятия и его подразделений.

Структура планирования как функции управления:

Прогнозирование состоит в построении прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов системы производства и определении вероятности наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций. Прогноз — это предположительная оценка будущего развития. Прогноз строится на сложных математических расчетах и аналитических заключениях.

Моделирование представляет собой научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средства и методы их достижения, т.е. составляется математическое выражение или модель, отражающая соотношение между некоторыми независимыми переменными.

Программирование  — это конкретное обоснование реализации решений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространственному признаку.

Основу планирования составляет система планов.

Оперативный план - документ, цель которого обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого.

Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя  их для фирмы в целом и для каждого его подразделения. Он определяет взаимосвязи в рамках предприятия и создает представление о его будущем, а также четко фиксирует, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответствен.

В современном  планировании особое место отводится бизнес-плану, который в разных методиках понимается по-разному: как план формирования и развития нового бизнеса — инвестиционный бизнес-план или как план деятельности существующего предприятия на текущий год.

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Резюме (краткое содержание, основная идея бизнес-плана и основные показатели его эффективности)
2. Виды товаров, услуг
3. Рынки сбыта товаров (услуг)
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга
6. План производства
7. Организационный план
8. Правовое обеспечение деятельности фирмы
9. Оценка риска и страхование

10. Финансовый план

Не всегда система планирования является эффективной и полученный результат совпадает с плановым заданием. Среди наиболее распространенных «ловушек» планирования: нереальные первоначальные ожидания; жесткое планирование, недоучет перепланирования и корректировок; планирование как отдельное событие, а не процесс управления; подмена содержания планирования формой.

Для преодоления  вышеуказанных «ловушек» планирования рекомендуется:

• организация поддержки высшего руководства и его участие в процессе планирования;
• определение ответственности за процесс планирования;
• обучение менеджеров современным технологиям планирования;
• организация эффективной системы обмена информацией;
• связь планирования с системой вознаграждения;
• разработка вероятностных (альтернативных) планов;
• открытая реакция на сопротивление планированию;
• понимание того, что влияние и действенность планирования 
  имеют свои границы.