Стратегия и конкурентное преимущество

1. изучать обобщенное  влияние действующих сил на  конкуренцию, которое проявляется  в состоянии конъюнктуры рынка;

2. исследовать  состояние и влияние каждой  силы на конкуренцию в отдельности;

3. изучив состояние  и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Американским  ученым Майклом Портером из Гарвардской  школы бизнеса была предложена модель конкуренции. Исходная идея состоит  в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

На рынке  все силы действуют не изолированно, а в очень сложной взаимосвязи, которая реализуется в состоянии  конъюнктуры рынка. Поэтому анализ конкурентных сил можно проводить несколькими способами:

1) изучать обобщенное  влияние действующих сил на  конкуренцию, которое проявляется  в состоянии конъюнктуры рынка;

2) исследовать  состояние и влияние каждой  силы на конкуренцию в отдельности;

3) изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Даже несмотря на то, что влияние конкуренции  в каждой отрасли различно, сам  по себе характер конкуренции сходен.

К концу 70-х гг. профессору Майклу Портеру из Гарвардской  Школы Бизнеса (Harvard Business School) удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, а так же помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании. С тех пор этот инструмент стратегии так и называется «Пять конкурентных сил Портера».

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления  новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза появления  продуктов-заменителей (substitutes).Насколько  просто заменить продукт или  услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть  покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть  поставщиков (suppliers). Насколько сильно  положение продавцов. Много ли  существует потенциальных поставщиков  или только несколько, - монополия?

5. Уровень интенсивности  соперничества между существующими  игроками (rivalry). Присутствует ли  сильная конкуренция между существующими  игроками? Есть ли доминирующий  игрок или все равны по силе  и размеру?

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую - так называемые дополнительные схемы. Это то, как бизнес зависит от предприятия, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие между собой. С данными предприятиями можно работать по принципу синергии.

Модель конкурентных сил Портера является, возможно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес - стратегии предприятия.

Чтобы использовать анализ «Пяти конкурентных сил Портера», необходимо по каждой из 5 сил просмотреть модель бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

При угрозе появления  конкурентов ситуация такова, что  новые конкуренты приносят с собой  дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество  усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ на данное соперничество также потребует дополнительных ресурсов, для того что бы снизит прибыли. По этому параметру следует просмотреть следующие моменты:

· Экономия от масштаба;

· Требования к  капиталу/инвестициям;

· Затраты от перехода клиентов;

· Доступ к каналам  сбыта на рынке;

· Доступ к технологиям;

· Преданность  бренду. Лояльны ли клиенты?

· Вероятность  ответных мер со стороны существующих игроков на рынке;

· Регулирование  правительства. Могут ли новые участники  получить субсидии?

При угрозе появления  продуктов - заменителей придется ограничить цену на товары (услуги), если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это  также снизит прибыль предприятия. Чтобы проанализировать сложившеюся  ситуацию, следует ответить на следующие несколько вопросов:

· Качество. Лучше  ли продукты-заменители?

· Готовы ли покупатели к замене?

· Каково соотношение  относительной цена и эффективности  продукта-заменителя?

· Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти  к другому продукту?

Говоря об уровне конкуренции следует учитывать  то, что если на рынке присутствует сильный игрок, то предприятию необходим  определенный конкурентоспособный  ответ, который будет требовать  дополнительных ресурсов, что снизит прибыль предприятия.

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Существуют ограничения использования модели «5 сил Портера». Применяя его, нужно помнить о следующих важных моментах.

· Нельзя недооценивать  важность (существующих) конкурентных преимуществ организации;

· Модель анализа  была создана для индустрии одной  отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных  между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора  промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил;

· Некоторые  утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями  требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии;

· Иногда моделируются возможности для создания абсолютно  новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет  сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать  и формировать стратегию.

«Суммарное  действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», - пишет Портер.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит  в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы  проанализировать конкурентное окружение, следует оценить возможности  каждой из пяти конкурирующих сил. Как  правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае. Когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может  быть привлекательной с точки  зрения конкуренции только для тех  фирм, чье положение на рынке и  рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы  успешно выступать на рынке, не подвергая  фирму отрицательному воздействию  конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

1. Изолируют  компанию настолько, насколько  это возможно, от пяти сил конкуренции;

2. Повлияют на  законы конкуренции в отрасли  в выгодном для фирмы направлении;

3. Обеспечат  сильную надежную позицию, гарантирующую  успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

конкурентный  преимущество ресторан «Кофейка».

 

1.3. Стратегия  создания конкурентных преимуществ

Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это  лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

1. рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

2. экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

3. экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

4.оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

Проводя в жизнь  ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма  не должна забывать, что ее продукт  в то же время должен соответствовать  определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все  три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие  сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.