Совершенствование системы управления компании ООО «METRO»

Жизненный цикл товара представляет собой традиционную кривую, показанную на рисунке 3.

Самыми сложными и затратными являются этапы разработки и выведения  товара на потребительский рынок.

Следует отметить, что продолжительность  этапов роста и зрелости напрямую зависит от грамотной разработки товара и его усовершенствования (если это возможно) в процессе реализации.

Основные товары, реализуемые ООО «Metro» на рынке находятся на стадии роста.

Для того чтобы максимально  продлить этап роста, компания должна прибегнуть к нескольким стратегиям:

• улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и «укрепить» его положении на рынке;
• выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров и другие, чтобы защитить основной товар;
• выйти на новые сегменты рынка;
• расширить действующие каналы сбыта и найти новые. [8]

 

2. Анализ целевой подсистемы

Целевая подсистема обеспечивает комплексность управления для достижения основной цели путем интеграции и координации выполнения всего комплекса задач управления. Целевая подсистема включает в себя миссию, систему целей предприятия и стратегию развития[9].

Миссия  — определение перечня текущих  и перспективных направлений  деятельности предприятия, выделение  приоритетов в стратегии, т.е. тех  основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут  определять образ организации в  перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени [10].

Миссия ООО «Metro» - «Мы предлагаем оптовую торговлю по принципу Cash & Carry для различных сфер бизнеса и профессионалов, качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам».

Это компания, работающая по международным стандартам и делающая «бизнес для бизнеса»  - ресторанного, гостиничного бизнеса, торговых предприятий и других мелких и средних предпринимателей. Компания работает с профессиональными клиентами, предлагая партнерские условия работы и выгоды для ведения бизнеса. Подход «бизнес для бизнеса» предлагает специальные программы для каждой категории клиентов в отдельности: мир офиса, HoReCa программы, мастер – классы «В поддержку малого и среднего бизнеса», предоставление готовых бизнес – решений.  [7]

Проанализируем миссию компании в соответствии с приведенной  таблицей 1.

Таблица 1 – Характеристика миссии ООО «Metro»

Критерии	Характеристики
Степень конкретизации	Определяет только общее  развитие предприятия: качественная продукция и бизнес - решения по максимально низким ценам
Временные рамки	Устремлена в будущее
Направленность	Направлена на внешнюю  среду предприятия: работа с профессиональными клиентами
Формулировка	Выражается в общих  терминах и освещает образ предприятия: оптовая  торговля по принципу Cash & Carry

 

Компания ООО «Metro» Cash&Carry в соответствии со своей миссией имеет четкое представление, какую позицию ей следует занимать, чтобы продолжать лидировать в сегменте Cash&Carry, тем самым повышая конкурентоспособность продукции во всем мире.

В соответствии с миссией формулируются и устанавливаются следующие цели организации ООО «Metro».

Главной стратегическо й целью является максимизация прибыли. Данная цель является по содержанию – экономической, по повторяемости – постоянной, по способу выражения – количественной, по степени достижимости – реальной, по уровню значимости – экстремальной. Компания достигает ее следующим образом:

• повышением конкурентоспособности;
• повышением эффективности продаж;
• расширением доли рынка.

В свою очередь долгосрочную цель – повышение конкурентоспособности, компания достигает за счет среднесрочной цели:

• повышение качества товара и услуг.

Эту цель «Metro» достигает совершенствованием ассортиментной политики и повышением квалификации персонала.

Долгосрочную цель – расширение доли рынка, компания достигает с  помощью выхода на районный уровень. Для выхода на региональный уровень  «Metro» открывает филиалы. Для того, чтобы удержаться на новом рынке организация использует следующие методы привлечения покупателей:

• пресса (фирменные журналы);
• СМИ;
• реклама. [7]

Далее, рассмотрим ценности компании ООО «Metro», представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Ценности компании ООО «Metro»

 

Качество	«Основа нашей репутации и доверия к нашей компании и бренду – это качество наших продуктов и услуг, которое обеспечивается благодаря профессионализму, качеству работы и личным усилиям каждого из сотрудников».
Результативность	«Мы считаем важным постоянное достижение конкретных и измеримых результатов в соответствии с высокими стандартами Компании. Мы ставим амбициозные цели и достигаем их с помощью слаженной командной работы и личного вклада каждого из сотрудников».
Открытость	«Понимание каждым сотрудником целей Компании, своей роли в их достижении, а также понимание бизнес-процессов способствует качественному выполнению работы. Поэтому мы ориентированы на прозрачную и понятную организацию нашей деятельности».

 

Приведенные в таблице 2 ценности, легли в основу успешного функционирования компании «Metro» на рынке товаров и услуг.[11]

 

1.3 Анализ управляющей подсистемы

Управляющая подсистема (субъект) состоит из следующих компонентов:

• управление персоналом в организации;
• разработка рациональных управленческих решений;
• оперативное управление реализацией решений. [11]

Для того, чтобы определить стиль управления организации ООО «Metro» рассмотрим модель ситуационного лидерства Херсея-Бланшарда на рисунке 4.

Рисунок 4 - Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую  директивность и тщательный следить  за работниками, помогая, таким образом, людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере дирек- тивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные  нуждаются в партнерстве с  лидером, чтобы быть более мотивированными к выполнению работы.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

M1. Люди не способны  и не желают работать. Они либо  некомпетентны, либо не уверены  в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.[12]

В компании ООО «Metro» сложилась следующая ситуация. Приходя каждый раз на работу, руководитель постоянно меняет задания для сотрудников, совершенно не интересуясь, выполнили ли они предыдущие поручения. В связи с малой информированностью руководителя, подчиненные просто не успевают выполнять в назначенные сроки все указанные задания и вследствие этого происходят простои. Причина очевидна. Руководитель не имеет достаточного количества информации о работе персонала. Для того, чтобы сотрудники эффективно выполняли свою работу и укладывались в сроки, необходимо, чтобы они сами принимали решения каждый на своем уровне, сообщали об этом руководителю и после этого, руководитель должен анализировать принятые ими решения и вносить определенные корректировки. В сложившейся ситуации сотрудники организации способны, но не желают работать и вследствие этого, будет участвующий стиль управления.

Одной из наиболее популярных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. (Рисунок 5)

Рисунок 5 – Модель принятия решений Врума – Йеттона - Яго

Аспекты проблемы:

ТК – требования к качеству принятия решения;

ТО – требования к обязательствам;

ИЛ – информированность лидера;

СП – структурированность проблемы;

ВП – вероятность подчинения;

ОЦ – общность целей;

ИП – информированность подчиненных.

Для принятия решений в  модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных  предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативныйII (КII), групповой или совместный II (ГII).

AI - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. [12]

Опираясь уже на приведенную ситуацию, сложившуюся в компании ООО «Metro» используется автократический I (АI) стиль принятия решения.

Далее рассмотрим, традиционную модель лидерства Блейка – Моутона. Она представляет собой матрицу, образующуюся пересечением двух переменных. Вертикальная ось схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. (Рисунок 6)

   Ориентация на

    человека

1.9 внимание к запросам людей,что создает «человеческую» обстановку					9.9 внимание как решению произв.задач, так и человеч. отношениям
			5.5 управлен.вокруг золотой середины
1.1 проявление незначительного внимания к решению произв. задач и людям					9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач

 

Ориентация на

производство

Рисунок 6 – Традиционная модель лидерства Блейка - Моутона