Совершенствование системы основных направлений деятельности службы управления персоналом

 

Увольнение работников на ОАО «Завод электромонтажных изделий» происходит в соответствии с нормами трудового законодательства.

 

Таблица 2.7 – Динамика увольнения персонала

Показатели	Численность
	2009 г.	2010г.
1. Среднесписочная численность всего, чел.	269	275
2. Уволено всего, чел.	88	83
в том числе:
по собственному желанию	67	64
предусмотренным законом	21	19
3. Коэффициент текучести  кадров	33%	30%

 

По данным таблицы 2.7 видно, что за 2009 год уволились 83 человека, из них 64 человека уволилось по собственному желанию, а текучесть кадров составила 30 %.

Причины увольнения по инициативе работника:

• по семейным обстоятельствам – 45;
• не устроила оплата труда – 15 человек;
• отсутствие профессионального роста – 2;
• неизвестно – 2.

А на самом деле настоящие  причины увольнения не совпадают  с теми, что отмечены в трудовых книжках работников, а именно из 64 человек уволившихся по собственному желанию:

• по семейным обстоятельствам – 36;
• не устроила оплата труда – 15 человек;
• отсутствие профессионального роста – 2;
• однократное грубое нарушение трудовых обязанностей – 2;
• прогул – 4;
• появление на работе в состоянии алкогольного опьянения – 5.

Таким образом, мы наблюдаем  на данном предприятии высокую текучесть  кадров.

Рассмотрев основные направления деятельности отдела кадров, мы пришли к выводу, что его работа ведётся несистемно, а ситуационно.

 

Система управления персоналом должна разрабатываться в соответствии с целями организации, и включать в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

При таком подходе персонал должен стать ядром организации, реальным ресурсом в борьбе с конкурентами, а для этого необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника и коллектива в целом.

3 Разработка и внедрение  стратегии управления персоналом ОАО «Завод электромонтажных изделий»

3.1 Рекомендации по  внедрению программы адаптации

Цель программы адаптации:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
• достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
• уменьшение количества возможных ошибок связанных с освоением функциональных обязанностей
2. Сокращение уровня текучести кадров:

• снижение количества сотрудников не прошедших испытательный срок;

• уменьшение количества сотрудников покинувших предприятие в течение первого года.

Стандарт адаптации  персонала:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны наставников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих  местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы  ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о предприятии:
• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности;
• организационная структура предприятия;
• информация о руководителях.
2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
• оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;
• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
• возможности обучения на работе;
• наличие столовой;
• другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• предупреждение о возможных опасностях на производстве;
• правила противопожарной безопасности;
• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о       них.

6. Служба быта:

• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;

7. Экономические факторы:

• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

 

После прохождения общей  программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1. Функции подразделения:
• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности  действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

3.2 Расчет социально  – экономической эффективности  проекта

Проект не требует  капитальных затрат. Вся сумма  затрат за год– 395516 руб. (это составляет 1,2 % от полученной организацией за 2008 год прибыли – по данным таблицы 2.15). Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ОАО «Завод электромонтажных изделий». Так, вместо создания службы адаптации мы предлагаем ввести штат службы управления персоналом нового сотрудника – менеджера по подбору персонала и расширить его функции, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1500 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 500 руб. каждому из двух наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников за 2008 год).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и  развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы нематериальной мотивации увеличение расходов в пределах в месяц 3318 руб. (за год 3318 * 12 = 39816 руб.).

Наконец, на проведение учебы  50 000 руб. в год. Небольшая сумма  объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1 раза в три года. Отпущенных средств достаточно.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в  таблице 3.3:

Таблица 3.1 - Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Введение в штат менеджера  по подбору персонала	287 200	72,61
2	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	1,26

 

3	Назначение наставников	12 000	3,038
4	Доплата наставнику за совмещение профессии	1500	0,38
5	Совершенствование системы нематериальной мотивации	39816	10,07
6	Переподготовка персонала	50 000	12,642
Всего		395516	100

По нашим прогнозам  экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 5% может составить до 600 000 руб. за 3 года, тогда в первый год производительность труда составит 150 000 руб., во второй год – 200 000 руб., а в третий 250 000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический  эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле: