Совершенствование организационной структуры

Основными направлениями  совершенствования организационных  структур управления являются:

• децентрализация производственных и сбытовых операций;
• нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций; систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;
• переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
• превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
• отказ от использования административных рычагов координации и контроля [7, C. 166].

Таким образом, под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1.2. Оценка эффективности организационных  структур

Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев  эффективности организационной  структуры, можно рассмотреть широкий  спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связанны с  развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах  предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям  организации, выбранной стратегии  материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения  разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

В ходе диагностических  исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

Первый этап диагностики  предусматривает сбор информации о  работе предприятия за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

Затем по выявленным отклонениям  делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой  организации или о необходимости  проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

Оценка эффективности  организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального  варианта структуры или способа  ее совершенствования. Эффективность  организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и  устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [10, C. 63].

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Для этого используются следующие  коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной  структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У,                                                                                                 

где Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,                                                                                          

где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П,                                                                                                

где П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

К_Д = К_ОЗ/К_Н

где К_ОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К_Н – нормативное количество работ.

5. Коэффициент надежности системы управления:

К_НАД = 1- К_НЕР/К_ОБЩ,                                                                                 

где К_НЕР – количество нереализованных решений; К_ОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

К_Ц = Р_ФЦ/Р_Ф,                                                                                                  

где Р_ФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_Ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления [14, C. 104].

Выводы.

По мнению автора курсовой работы, организационную структуру любой организации, с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Таким образом, при умелом сочетании указанных факторов в  организации может быть создана  такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности деятельности.

 

2. Анализ организационной  структуры системы управления филиалом ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО "Межбанковская Региональная Страховая Компания" вот уже 15 лет является одним из лидеров на рынке страхования Удмуртской Республики. На сегодня компания расширяет свою деятельность и на другие регионы России- всего действуют 10 филиалов и 22 представительства МРСК.

Основные виды деятельности:

1. Добровольное страхование:

• личное страхование;
• страхование имущественное;
• страхование ответственности.

2. Обязательное страхование

3. Перестрахование

Компания осуществляет более 60 видов страхования, разрешенных  уполномоченным государственным органом по надзору за страховой деятельностью видов страхования на территории Российской Федерации и за рубежом на основании выданных лицензий на право осуществления страховой деятельности. Государственное регулирование страховой деятельности ОАО «МРСК» осуществляется и регулируется на основании Закона РФ от 27 ноября 1992 г. N 4015-I "Об организации страхового дела в Российской Федерации".

Филиал ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны входит в Экспертный Совет по законодательству о страховании комитета по кредитным организациям и финансовым рынкам Государственной Думы РФ,  является одним из учредителей Российского союза автостраховщиков (РСА), а также членом Российской ассоциации страховщиков ответственности владельцев автотранспорта (РАСОВТ).

Основной целью деятельности филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны является извлечение прибыли, удовлетворение страховых и связанных с ними потребностей предприятий, учреждений, организаций, граждан и их объединений.

Место нахождения филиала  ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны: Российская Федерация, республика Татарстан, город Набережные Челны, проспект Дружбы народов, 31 офис 1.

Проведем анализ финансово-хозяйственной  деятельности филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны. В  2009 г. имущество филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны увеличилось на 2978 тыс.руб. или на 38 % в основном за счет роста внеоборотных активов, а к концу 2010 г.  на сумму 6372 тыс.руб. или на 6 % (Таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1.

Структура валовых поступлений филиала ОАО «МРСК» в г. Набережные Челны за 2010 г., тыс. руб. (%)

Статьи валовых поступлений (доходов)	1-й кв.  2010 г.	2-й кв.   2010 г.	3-й кв.   2010 г.	4-й кв.   2010 г.
1. Валовый доход по  основной деятельности (1.1+1.2)	117 200  (98%)	122 200  (97,3%)	140 000  (98,6%)	145 200  (99,2%)
1.1.Валовый доход по  договорам страхования жизни  (1.1.1+1.1.2)	36 200 (30,3%)	27 000 (21,5%)	40 600 (28,6%)	33 200 (22,7%)
1.1.1.Страховые премии  по договорам страхования жизни	34 000  (28,4%)	25 000 (19,9%)	38 000 (26,8%)	32 000 (21,9%)
1.1.2. Валовый инвестиционный доход по договорам страхования жизни	2 200 (1,9%)	2 000 (1,6%)	2 600 (2%)	1 200 (0,8%)
1.2. Валовый доход по  договорам прочего страхования  (1.2.1+1.2.2)	81 000 (67,7%)	95 200 (75,8%)	99 400 (70%)	112 000  (76,5%)
1.2.1. Страховые премии по договорам прочего страхования	80 000 (66,9%)	94 000 (74,8%)	98 000 (69%)	110 000 (75,1%)
1.2.2. Валовый инвестиционный  доход по договорам прочего  страхования	1 000 (0,8%)	1 200 (1%)	1 400 (1%)	2 000 (1,4%)
2. Валовый доход по  неосновной деятельности (2.1+2.2+2.3)	2 400 (2 %)	3 400 (2,7%)	2 000 (1,4%)	1 200 (0,8%)
2.1. Операционные доходы	2 400 (2%)	2 400 (1,9%)	2 000 (1,4%)	1 200 (0,8%)
2.2. Внереализационные  доходы	0	1 000 (0,8%)	0	0
2.3. Чрезвычайные доходы	0	0	0	0
3. Всего валовые поступления (валовый доход) (1 + 2)	119 600  (100%)	125 600  (100%)	142 000  (100%)	146 400  (100%)
Справочно:
4. Чистая прибыль	16 000	15 000	19 000	20 200
5. Чистая прибыль/валовый  доход	0,134	0,119	0,134	0,138