Снижение текучести персонала (на примере ОАО «Минеральные удобрения»)

Одним из механизмов мотивации  работников Общества является награждение и поощрение работников за достижения в труде и общественной жизни предприятия. Лучшие работники предприятия заносятся в Книгу почета, на Доску почета, награждаются Золотым значком, Почетными грамотами и Благодарностями.

 

Отношения работников и  предприятия, возникшие на основе трудового  договора, регулируются законодательством Российской Федерации. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Согласно Коллективному договору предприятие обеспечивает минимальный размер оплаты труда в размере 1,5 МРОТ, безопасные условия труда, и социальную защиту работников.

Список должностных  обязанностей каждого работника  описан в соответствующей должностной инструкции, в которой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать и уметь для того, чтобы эффективно, оперативно и безопасно выполнять свою работу.

В качестве примера предлагается рассмотреть структурное подразделение  предприятия – цех по производству аммиака. Данный цех является основным и стоит первым звеном при производстве готовой продукции, иными словами, не работает цех по производству аммиака – не работает всё предприятие.

92% работников цеха  – это оперативный технологический  персонал, 8% - инженерно-технические  работники, выполняющие административные и надзорные функции.

В обязанности оперативного технологического персонала входит ведение технологического процесса производства аммиака в соответствии с регламентными нормами технологического режима, работы по пуску и остановке цеха, предотвращение и локализация аварийных ситуаций. Режим работы – круглосуточный, продолжительность рабочей смены 12 часов.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства.

В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми  ресурсами и эффективности их использования зависят объем  и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа  является изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников соответствует потребностям предприятия.

В возрастном отношении технологический персонал – это мужчины социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности.

 Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду.

Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к  труду. Сегодня уже не для кого не секрет, что от размера заработной платы во многом зависят результаты труда, а главным образом производительность.

Таким образом, проведя анализ состава, структуры персонала предприятия ОАО «Минеральные удобрения», мы выявили, что несмотря на отсутствие проблемы текучести кадров в масштабе катастрофы, этот вопрос всё равно актуален. Также выяснили, что наиболее многочисленная и уязвимая часть персонала – это основной производственный персонал, имеющие некоторый опыт работы и квалификацию; как правило, это люди возрастом до 30 лет.

 

2.2. Анализ причин текучести персонала

на ОАО «Минеральные удобрения».

 

В индустрии химической промышленности текучесть персонала может привести к большим сложностям на производстве, т.к. невозможно принять человека и сразу поставить его в технологическую бригаду. Процесс подготовки готового рабочего для производства аммиака, в зависимости от умственных способностей и организации обучения занимает от 6 месяцев до двух лет.

Поэтому, целью работы является следующее: выявить факторы, влияющие на уход с предприятия, и разработать способы удержания работников путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

По происхождению условно их можно разделить на три группы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Личные причины могут быть следующие: отсутствие мест в детских учреждениях; решение личных проблем; 
потеря работоспособности и др. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда являются показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Для изучения основных мотивов текучести  персонала на ОАО «Минеральные удобрения» целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии проводится с помощью специального опроса в двух направлениях:

• создание общего портрета увольняющихся;
• попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

 

Анализ состава работников выявил, что увольняющиеся люди – это основной технологический персонал.

Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто из работающих молодых людей мечтал об этом с детства. Скорее всего, у них имеются мечты о «светлом кабинете и неспешном умственном труде». Во-вторых, средний возраст большинства работников приходится на интервал с 23 до 30 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них свои оценки возможностей и планы. Также большинство рабочих имеет высшее образование – это также не усиливает интерес к рабочей профессии.

Также важен опрос остающихся работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:

1. характеристики трудового процесса: сложность, монотонность;
2. социально-психологические факторы: взаимоотношения с другими сотрудниками и руководством;
3. возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес к работе;
4. условия роста: возможности для повышения профессионального мастерства;

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно  понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.

Первое «место» занимает причина невозможности сделать карьеру. В этом состоит специфика химической промышленности, особенно на таком сложном производстве, как производство аммиака. Чтобы произошёл карьерный рост у рабочего должны пройти движение кадров в других структурных подразделениях предприятия.

Третье «место» занимает такой  мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет 7,3%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы – несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

Таким образом, в результате анализа  мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за невозможности сделать карьеру и самореализации.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия для удержания работников должно принять меры отличных от е традиционных инструментов принуждения и побуждения к труду.

В ходе исследования, посредством бесед, мы также выяснили, что наряду к увольнению подталкивают:

– отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;

– постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;

– «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с отсутствием карьерного роста и творческой самореализацией. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения  сложившейся ситуации и разработать  программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть  персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

 ОАО «МИНЕРАЛЬНЫЕ  УДОБРЕНИЯ»

 

Стимулирование деятельности персонала – сложный процесс, требующий от менеджера комплекса  теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт, они позволяют добиться результативной деятельности работников. Можно выделить ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации.

1. Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции).
2. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Он должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться.
3. Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата.
4. Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения.
5. Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений.
6. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение.
7. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее.
8. Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют при прочих равных условиях сильнее.

 

В целом систему мотивации  персонала на ОАО «Минеральные удобрения» можно признать эффективной. С одной стороны работник получает стабильную конкурентоспособную зарплату, обеспечен хорошими социально-бытовыми условиями, имеет полный социальный пакет, может пользоваться различными льготами, с другой – вновь пришедший на предприятие работник должен пройти обучение и стажировку на рабочем месте, только после этого, сдав квалификационные экзамены, он допускается до самостоятельной работы. В зависимости от рабочей обстановки и личных особенностей работника этот период длится от 6 месяцев до двух лет. Многие современные молодые люди не готовы к таким условиям, им необходимо «всё и сразу». Но в силу специфики производства предприятие не может предоставить такие условия. Другой проблемой является карьерный рост и ротация кадров. Многие молодые люди особенно, в высшим образованием, не готовы работать рабочими. И иногда так получается, что из-за отсутствия продвижения грамотные специалисты покидают завод.

 Для решения выше  поставленных задач предлагается  разработать внутренний документ Положение, направленный на повышения деловой и творческой активности молодых кадров предприятия, помощь в освоении специальности, создание условий для профессионального и карьерного роста, создания кадрового резерва молодых руководителей, а также повышения материального и социального статуса молодых работников. Также представляется важным выявление и поддержка талантливой молодежи, определение ее творческого потенциала.

 

В 2011 году на предприятии  проводилась научно-практическая конференция «Идеи. Инновации. Технологии» с целью развития активности молодых специалистов в области инновационных идей и проектов, повышения их роли в решении актуальных задач развития предприятия. По мнению автора, подобные мероприятия необходимо сделать регулярными, т.к. они способствуют развитию и самосовершенствованию молодых специалистов.

Также предлагается разработать и утвердить Положение по проведению конкурсов профессионального мастерства среди молодых работников предприятия. Цель подобных мероприятий — выявление перспективных работников, повышение их профессионального уровня и престижа выбранной ими профессии.

Кроме того, автор предлагает вести активную политику вовлечения молодёжи в городские и краевые конкурсы команд КВН, «Что? Где? Когда?» и т.п. И вести пропаганду здорового образа жизни: участвовать в различных спартакиадах и соревнованиях — как на заводском, так и на районном, городском, отраслевом, краевом уровнях.

 

После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу  снижения текучести персонала с  использованием системы нематериального  стимулирования для основного технологического персонала. Мотивацию принято разделять на два вида – материальную и нематериальную.