Система набора и отбора персонала

 

*Здесь 1-слабо выражена, 2- средне  выражена, 3-сильно выражена.

*+ обозначены ведущие метапрограммы  и степень их выраженность.

В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. Метапрограммы Настоящее и Различие выражены слабо. Оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов. В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием.

Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.

Таблица 19 – Оценка кандидата на вакантную должность менеджера по оптовым продажам

Соответствующие данные кандидата	Оценка
1	2
Кандидат демонстрирует среднюю активность. Чаще всего проявляет себя как одиночка, эпизодически как командный игрок. Преобладает ориентация на результат и возможности, однако процессу также уделяется определенное внимание и есть склонность строить системы (процедуры) работы. Надо отметить, что у кандидата наблюдается баланс между склонности замечать различия и сходства с некоторым преобладанием склонности находить сходства, что в сочетании с тяготением к возможностям означает готовность к инновациям и инициативность без чрезмерно резких, революционных шагов. Тип референции смешанный, причем в данном случае мы	Данный кандидат по оцененным параметрам, безусловно, соответствует своей должности. При построении системы руководства этим сотрудником стоит: ставить те задачи и использовать на тех проектах, которые дают достаточно быстрый, четко измеримый и индивидуальный результат; давать оценку и признание, в первую очередь, оперируя показателями роста эффективности бизнеса по сравнению с предыдущими периодами времени; давать возможность высказывать свое мнение и как минимум участвовать в построении важных

Продолжение таблицы 19

видим весьма хороший баланс, т.к. у кандидата есть четкое собственное мнение, указывающее на внутреннюю референцию, и одновременно ориентация на объективные внешние показатели. В качестве референтных факторов выступают объективно измеримые результаты и показатели эффективности коммерческой деятельности. У кандидата доминирует избегание. Глобальность – детальность сбалансированы, чуть большее тяготение к глобальности. Соотношение внимания и интереса к содержанию и окружению примерно одинаковое, что вполне соответствует данной должности. Мотивация – обучение новому на хорошем уровне, возможность создать что-то свое, признание и лучший результат, бонус, дружный коллектив.

схем работы; учитывать, что для данного человека важна команда (хотя и не первостепенна) и подчеркивать его значение для команды и компании в целом; материальный фактор имеет значение в большей степени как признание заслуг и результативности.

 

 

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании «Коралл», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Одним из основополагающих моментов реализации кадровой политики организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

2. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, т.е. наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

3. Процесс отбора и оценки кандидатов на вакантные должности включает в себя следующие основные виды работ:

1. сбор информации о возможных кандидатах;
2. оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
3. сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;
4. сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
5. назначение кандидата на должность;
6. проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

4. Задача менеджера по персоналу, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу в компанию ООО «Коралл», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.

5. Грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании ООО «Коралл», постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные организации.

6. В дипломной работе разработана технология проведения интервью для менеджеров по продажам, варианты интерпретации ответов кандидатов. Также обусловлено применение тестовых методик и приведены их примеры для кандидатов на вакантные должности продавцов-кассиров.

Все приведенные схемы апробированы на практике. Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых. Кандидат в процессе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.

7. Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.

 

 

 

 

5  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

I. Нормативно-законодательные акты

1. Конституция Российской Федерации. 12 декабря 1993 г. – М. Юрид. Лит., 1997. – 63 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М. «Труд- Центр», 2006. – 648 с.

II. Учебники и учебно-методическая литература

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина/ М. Армстронг – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. (Серия «Классика МВА)
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин  – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
5. Галенко, В.П., Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2004. – 176 с.
6. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова  – М.: Центр, 2002. – 156 с.
7. Жув, Д. Подбор персонала / Д. Жув, Д. Массони / Пер. с франц. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 96 с.
8. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова  – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 160 с.
9. Люссато, А. Тесты по подбору персонала / А. Люссато / Пер. с франц. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2002. 128 с.
10. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
11. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.
12. Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 376 с.
13. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С.К. Мордовин – М.: Инфра-М. 2000. – 288 с.
14. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин – СПб.: Питер, 2003. – 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
15. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология. Учебное пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер – СПб.: Изд-во «Речь», 2002. – 298 с.
16. Психология менеджмента. Учебник для вузов / Г.С. Никифоров и др. / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб.  – СПб: Питер, 2004. – 639 с. (Серия «Учебник для вузов»)
17. Райгородский, Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие / Д.Я. Райгородский  – Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. – 672 с.
18. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу /Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
19. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина – СПб. Питер. 2003. – 236 с.
20. Свергун, О. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова – СПб.: Питер. 2005. – 320 с.
21. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак  – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
22. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / А.Я. Кибанов и др./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
23. Управление персоналом: Учебное пособие / Б.Ю. Сербиновский и др. / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2006. – 468 с.
24. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня С.В. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. – 400 с.
25. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла – М.: НОРМА ИНФРА-М, 2004. – 324 с.
26. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев – СПб: Питер, 2002. – 126 с.
27. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 512 с.

 

III. Монографии

28. Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / В.С. Половинко – Изд-во: «Информ-Знание», 2005. – 284 с.

 

IV. Статьи научных сборников и периодических изданий

29. Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
30. Белоногова, Е. Качественный рекрутинг и профессионализм менеджера по персоналу – успех компании. // Персонал-Микс, 2006. № 5(11). - С. 45-49
31. Бондар, О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом, 2006. № 9(63). - С. 43-46.
32. Волкова, Т. Рекрутмент: трудоустройство или менеджмент? Анализ работодателя // Управление персоналом, 2006. № 9(63). - C. 15-18.
33. Завьялова, Ж. Тесты на пробу. // Корпоративный менеджмент, 2006. № 3. - С. 18-21.
34. Ишанов, П. Что такое качественный рекруитмент // Управление персоналом, 2007. № 11(76). - С. 25-29.
35. Конюхов, Н.И. Современные концепции психологических, тестологических подходов к изучению личности // Human resources, 2007. № 5. - С. 45-49.
36. Котельникова, Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом, 2005. № 7(72). - С. 44-46.
37. Магура, М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом, 2000. № 3(57). - С. 47-51.
38. Моргунов, Е. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности / Е.Моргунов, С. Сергаев / Управление персоналом, 2000. № 8. - С. 52-57.
39. Недоводиева, А. Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала. // Персонал-Микс, 2007. № 3(12). - С. 32-39.
40. Плетников, М. Структурное собеседование: подготовка и проведение // Управление персоналом, 2007. № 1(31). - С.46-50.
41. Ренков, А. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами. // Управление персоналом, 2004. № 7. - С. 37-41.
42. Скрипник, К. Тестирование и оценка персонала. // Управление персоналом, 2006. № 4. - С. 56-61.
43. Сурков С. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом, 2006. № 12(77). - С. 43-46.
44. Торшина К. Тестирование при приеме на работу. // Управление персоналом, 2005. № 12(77). - С. 39-41.
45. Тюрина, А. Использование Интернет-ресурсов при подборе персонала // Справочник кадровика, 2007. № 4. - С. 107-113.
46. Фомин, В. Поиск персонала – мгновенно // Управление персоналом, 2005. № 2(67). - С. 24-25.

 

V. Электронные ресурсы

47. Журнал Управление персоналом - Режим доступа: www.top-personal.ru
48. Журнал Персонал Микс - Режим доступа: www.personal-mix.ru
49. Издательский дом Top Manager - Режим доступа: www.top-manager.ru
50. КАДРОВИК.РУ. Журнал, кадровый портал Национальный союз кадровиков - Режим доступа: www.kadrovik.ru
51. Консультант Плюс - Режим доступа: www.consultant.ru
52. Корпоративный менеджмент - Режим доступа: www.cfin.ru
53. Поиск работы - Режим доступа: www.job.ru
54. Работа, вакансии, резюме - Режим доступа: www.findjob.ru
55. Центр Кадровых Технологий – XXI век - Режим доступа: www.cpt21.ru
56. Kelly Services. Международное агентство по подбору персонала - Режим доступа: www.kellyservices.ru
57. HR-Portal. Сообщество профессионалов - Режим доступа: www.hr-portal.ru
58. HR-Лаборатория Human Technologies - Режим доступа: www.ht.ru
59. P-PROFILE. Программный комплекс психологического тестирования - Режим доступа: www.p-profile.ru
60. Universal Test Systems - UTS - Режим доступа: www.captainonline.com
61. WebКнига - Режим доступа: www.webkniga.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6  ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организация процесса внешнего отбора

 

Поиск претендентов

1. реклама в средствах массовой информации, в сети Internet;
2. контакты со средними и высшими учебными заведениями;
3. обращение в центры занятости;
4. самостоятельный поиск посредством личных контактов.

 

Формирование базы данных

Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

 

Сбор предварительной информации о кандидатах

1. прием резюме и рекомендаций от кандидатов;
2. изучение сведений, представленных в резюме;
3. предварительное собеседование;
4. заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».

 

Проверка информации, полученной от кандидатов

1. информация с прежних мест работы и учебы;
2. проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме.

Оценка кандидатов

1. личностные опросники;
2. тесты интеллектуальных способностей;
3. тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;
4. групповые методы отбора;
5. решение проблемных ситуаций.

Проверка информации о состоянии здоровья

Кандидат предоставляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров и т.д.

 

Серия последовательных интервью

1. со специалистами отдела службы управления персоналом;
2. с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;
3. со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).

 

Окончательное решение о зачислении на работу

Приложение  2

 

Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга

 

Тип рекрутинга	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшается моральный дух у работников, получивших повышение Увеличивается работоспособность у персонала, который видит для себя возможность повышения по службе Организация продолжает работать с сотрудниками, которые ей уже известны Руководство компании может лучше оценить способности «внутренних претендентов», чем внешних Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность самореализации внутри организации воспринимается персоналом как поощрение успешной работы.	Появляется риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками Пропадает желание выкладываться у тех работников, которых обошли с повышением Подразделение, из которого забрали сотрудника, чтобы заполнить вакансию в каком-то другом отделе, может ощутить острую потребность именно в этом специалисте Из этого вытекает возникновение проблем с руководителями подразделений, которые будут стремиться сохранять свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
Внешний	У компании появляется возможность выбирать из большего числа кандидатов. Новые люди вносят в организацию новые идеи и новые приемы работы Иногда привлечь сотрудников со стороны оказывается дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Внешний рекрутинг может выступать в качестве своеобразной рекламы для компании.	Главным недостатком является необходимость адаптации нового сотрудника  к стилю управления, принятому в организации, к сложившейся в фирме корпоративной культуре. В связи с этим, вхождение в новую должность работника, нанятого со стороны, может потребовать большего времени, чем своего сотрудника Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников Привлечение сотрудников со стороны собственные работники организации часто расценивают как отсутствие у них перспектив для повышения в должности.