Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Октября 2012 в 21:17, шпаргалка
Мотивация персонала является одной из общих функций менеджмента. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущихся сил побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Каждый начинающий сотрудник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, при необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т. д.
Руководитель контролирует первые шаги нового сотрудника, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Для эффективной мотивации нового сотрудника нужно обеспечить успешное прохождение им процесса профессиональной, психофизиологической и социально-психологической адаптации.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений (для начала в стандартных ситуациях).
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха не представляет особой сложности. Она происходит достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий.
Социально-психологическая адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям может быть связана с большими трудностями.
На мотивацию начинающих сотрудников влияет также адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования.
Если человек сильно мотивирован на членство в организации, он старается преодолеть трудности вхождения и адаптироваться к организационному окружению. Если мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации и уволиться из организации.
Для того чтобы удержать входящего в организацию полезного ей нового сотрудника, существуют различные приемы: меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за пределы заработной платы; обещания продвижения по службе или предоставления интересных мест работы; предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, жилья на льготных условиях и др.
Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию его нагрузка была оптимальной. Благоприятным с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые новый сотрудник может решить самостоятельно, в них должны содержаться элементы вызова и необычности, а также возможности решения их новыми для начинающего методами. В этом случае у нового работника проявляется повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения новых результатов.
К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации.
С усилением мотивации нового сотрудника связано воспитание у него чувства ответственности за деятельность организации и обязательств по отношению к ней
Мотивацию новых сотрудников достаточно заметно усиливает привлечение их к принятию решений, обсуждению проблем совместно с коллегами и руководством: у начинающих работников реализуется потребность в причастности, принадлежности.
Достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием определенных психологических состояний:
Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания:
Методы усиления мотивации работников:
От организации условий труда зависят здоровье, работоспособность и производительность труда работников.
Рабочее место — это оснащенная техническими средствами пространственная зона, в которой работники совершают трудовую деятельность.
Организация рабочего места — это совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.
Условия труда на рабочем месте — это совокупность элементов производственной среды, влияющих на здоровье и работоспособность человека. Благоприятные условия труда способствуют профессиональному росту, творчеству работников, повышению производительности труда, а неблагоприятные вызывают перенапряжение, переутомление, профессиональные заболевания и несчастные случаи, снижают качество и результативность деятельности организации, приводят к увеличению затрат, а следовательно, к экономическим потерям.
К условиям на рабочем месте предъявляются определенные требования: информационные, экономические, физиологические, эргономические, технические, организационные, санитарно-гигиенические и эстетические.
Информация должна быть достаточной для выполнения работниками их служебных обязанностей.
Экономические требования предполагают организацию рабочего места с минимальными затратами на его содержание, но достаточными для нормального функционирования работника.
Физиологические требования связаны с различными нагрузками на организм работника, возникающими в процессе выполнения им физической или умственной работы и определяющими ее тяжесть. Согласно этим требованиям, нужно нормировать степень тяжести и монотонности работ.
Эргономические требования связаны с созданием оптимальных условий труда, которые делают его высокопроизводительным и надежным, обеспечивают человеку необходимые удобства, сохраняют его трудоспособность, здоровье и силы.
Технические требования предусматривают соблюдение норм необходимого пространства для выполнения определенной работы: т. е. площади, на которую устанавливают необходимую мебель и оборудование, места работы работника, а также площади проходов к столу, оборудованию, другим рабочим местам.
К санитарно-гигиеническим требованиям относятся состояние воздуха в производственных помещениях, шум, вибрация оборудования, освещенность рабочих мест и т. д. Их параметры нормируются на основании рекомендаций санитарных служб. Такими параметрами являются влажность, чистота, температура в производственных помещениях, освещенность рабочих мест, уровень вибрации, обеспеченность канализацией, отоплением, вентиляцией, водой, бытовыми помещениями, медпунктами.
Эстетические требования относятся к внешнему оформлению рабочей среды (внешний вид помещений и средств труда, цветовая гамма, сочетание цветов в интерьере и т. п.).
На мотивацию сотрудников существенно влияет также окраска помещений: бодрит или ослабляет напряжение при однообразной работе, а также обеспечивает эстетическую привязку цветов к архитектурным формам. С помощью оптимальной окраски рабочего места повысить производительность труда можно на 20—25 %. Для этого надо знать, как различные цвета влияют на психику людей:
Организационная культура состоит из традиций, норм поведения, внешнего вида, отношения ко времени и т.д., что в итоге может быть оформлено в виде кодекса культуры организации.
Орг. культура дает направление работнику и определяет путь в его работе, роль психологического климата, приверженность к организации.
Орг. культура это сложная композиция разных предположений и предпосылок, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.
Корпоративная культура трактуется как принимаемая основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы лежащие в отношениях и взаимодействиях внутри организации, а также за ее пределами.
При анализе организационной структуры выделяют три основных момента:
Культуры организаций не следует понимать как нечто монолитное и неизменное. Постоянно развиваются новые нормы. образы поведения, возникают новые элементы культуры.
Организационная культура является ключевым моментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, естественное желание быть первым, лучшим в определенной области. Ни что не делает достижение успешным как сам успех. Подобный подход полностью отвечает одной из человеческих потребностей – желанию выделиться среди других, быть на своем месте в понимании собственном и других людей.
Сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте — интересная работа, на третьем — осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.
Сотрудники « McKinsey » получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт.
«Профит-шеринг» (« profit - sharing ») - квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, подписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.
Как показывает время, профит-шеринг — это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании
Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний — это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.