Шпаргалка по "Менеджменту"

При (1) взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает вклад в общее дело организации (например, центры обслуживания компьютерной фирмы).  (2) взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другие подразделения (поставка обработанных изделий из механических цехов в цех сборки). (3) взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (между производственными подразделениями и отделом НИОКР).  (4) взаимозависимость – самая сложная из существующих, требуется тогда, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности (целевые группы с участием представителей многих отделов). Стратегический выбор. В 1962 г. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.  Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Позже в 1977 г., Гелбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис4)

43. Элементы  проектирования организации Проектирование организации связано с принятием ее руководства решений, касающихся таких элементов, как: разделение туда и специализация (1); департаментализация и кооперация (2); связи между частями и координация (3); масштаб управляемости и контроля (4); иерархия организации и ее звенность (5); распределение прав и ответственности (6); централизация и децентрализация (7); дифференциация и интеграция (8).

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс – департаментизация. Существует основные направления, по которым может осуществляться департаментизация: группирование работ вокруг ресурсов; группирование работ вокруг результата деятельности. Связь – выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации. Различают связи: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Определение масштаба управляемости – группирование работ по горизонтали, определение количества уровней – группирование работ по вертикали. Проблема числа уровней непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит  в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. В практике управления в организациях применяются 2 системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии: строится на основе принципа единства подчинения, а схема похожа на «елочку»; система двойного или множественного подчинения («матрешка»). Централизация – концентрация прав ПР, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Дифференциация означает деление в организации работ между частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая  из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего  достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

44. Содержательные  теории мотивации. Иерархия потребностей  Маслоу. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Теория Маслоу:

1. Физиологические потребности,  необходимые для выживания

2. Потребность в безопасности  и уверенности в будущем. Первичные  потребности.

3. Социальные потребности  (общение)

4. Потребность в уважении  – желание испытывать уважение  других

5. Потребности самовыражения  – в наличии своих потенциальных  возможностей и росте как личности. Вторичные потребности. Потребности нижних уровней требуют удовлетворение и влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет более мощной и определяющим фактором поведения, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. 

45. Содержательные теории  мотивации. Теория потребностей МакКлелланда

Делает упор на удовлетворение потребностей высшего уровня.

3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается в желании воздействовать  на других людей. Люди с этой  потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2 – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 – Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения.

46. Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Герцберга. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Содержательная теория старается определить потребности, побуждающие людей к действию. Двухфакторная теория Герцберга: гигиенические факторы и мотивации. Гиг-е ф-ры связаны с окружающей средой, в к-й осуществляется работа: политика фирмы, условия работы, уровень з/п, межличностное отношение м/у начальниками и подчиненными. Мотивации связаны с самим характером и сущности работы: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. При отсутствии или недостаточности наличия гигиен-их факторов – неудовлетворение работой, но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника. В отличии от этого отсутствие/неадыкватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлет-е и мотивирует работника.

47. Сравнительный анализ содержательных теорий. См. 44.45,46 ВОПРОСЫ И ДЕЛАЙ АНАЛИЗ.

48. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является единым необходимым условием мотивации человека на достижение опред цели. Чел должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действ-но приведет к удовлетворению или приобретению желаемого(ожидаемого). Ожидание это оценка чел-ом вероятности опред исхода. При анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3х взаимосвязей: затраты труда-результаты; результаты труда-вознагрждение; валентность(удовл-ть вознаграждением). Мотивация есть соединение этих 3х взаимосвязей.

49. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория справедливости. Люди субъективно опред отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотношение его с вознаграждением др-х людей. Если сравнение показывает дисбаланс, то у него возникает психологическое напряжение.

50.  Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Результаты достигнутые соотношениями, зависят от 3х переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей чел-ка, от осознания им своей роли.

51. Сравнительный анализ процессуальных теорий мотивации. См 48,49,50 и делай анализ.

52. Процесс контроля. Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Виды контроля. Выделяют виды контроля: предварительный (1); текущий (2); аключительный (3).(1): это контроль осуществляется до фактического начала работ. Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не 
создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что абота развивается в заданном направлении. В организации предварительный онтроль используется в 3 ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения 
работ. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: 1) выработка стандартов; 2) сопоставление с ними реальных результатов; 3) принятие необходимых результирующих действий. Установление стандартов. Данный этап показывает, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти 
цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

53.Процесс контроля из 52 вопроса возьми. Сравнение достигнутых результатов со стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.

54. Процесс контроля из 52 или 53 возьми. Выбор линии поведения. Действия:  ничего не предпринимать (1);  устранить отклонения (2);   пересмотреть стандарт (3).

(1): основная  цель контроля - добиться такого  положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

55. Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Рекомендации о поведении по проведению эффективного контроля.: 1) устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;2) устанавливайте двустороннее общение; 3) избегайте чрезмерного контроля; 4)устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты 5) вознаграждайте за достижение стандарта.

56. Характеристики эффективного контроля.Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Деятельность в тех областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как  редство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. 3. Соответствие делу. Неподходящий механизм контроля может скорее 
маскировать, а не собирать критически важную информацию. 4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно 
принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. 6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией.  7. Экономичность контроля.

57. Групповая  динамика-совок. динамич. процессов, к-е одновременно протекают в опред. момент времени. Оказывают влияние: рук-ль индивид.динамики, межгрупповая динамика и т.д. Характеристики: цели и задачи группы, нормы группы, структура группы, групповая роль, проблема лидерства, гр. сплоченность, гр. напряженность, фазы развития группы.

58. Цели и задачи группы. Цели определ-ся тем, какую более общую работу системы включена группа. В значит. степени опред-ся особенностями рук-ля или ведущего. Нормы группы- совок-ть неписанных норм и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимодействия между ее участниками. Может иметь как положит. так и отрицат. характер. Нормы можно разделить на две категории: 1нормы первоначально заданные руководителями 2нормы, выработанные группой. Структура группы: 1формальная 2неформальная структура. Социальная роль – совокупность действий, которые должен выполнять человек, занимающий данный статус в социальной системе. Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей компании.

59. Сплоченность – мера взаимного тяготения членов группы друг ко другу. Отрицательная сторона чрезмерной сплоченности – нежелание группы мыслить критически и принимать серьезные решения вследствие развития процесса группового единомыслия. Групповое напряжение. Происходит в результате различия участников группы, различия их взглядов, позиций. Из-за этого возникает напряжение, что может привести к открытым конфликтам. Фазы развития групп: 1)стадия формирования, исследование границ приемлемого поведения в группе, отсутствие личного самовыражения 2)стадии психологич. адоптации 3)стадии нормализации- принятие членства группы, взаимопомощь, установление и поддержание норм группы. 4) стадия деятельности- выполнение поставленных задач. Продолжительность и интенсивность стадии определяется особенностями каждой конкретной группы.

60. Факторы, влияющие на групповую динамику. 1) индивидуальный уровень: возраст членов группы, уровень образования, уровень образованности, индивид. психологич. особенности, социальный статус. 2) групповой уровень: размер группы, состав группы. Индивид. психологич. особенности: Шоу выделял 5 характеристик: ориентация на межличностное общение, одобряющее, распологающее, избегающее; отзывчивость; желание доминировать, обычно обусловленное самооценкой человека; зависимость; эмоциональная уравновешенность. По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам, появляется тенденция разделения группы на подгруппы, это ведет к рассогласованию целей, растет напряженность. В небольших группах много конфликтов, а в больших не уделяется внимание каждому человеку.