Реализация стратегии на предприятии

Главной же целью контроля следует назвать  выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения  эффективности управления предприятием в целом.

И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за неопределенности и неточности  расчетов стратегический проект  может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные  затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это  – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так  и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия  становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может  быть разработано и реализовано  четыре основных типа стратегий:

1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Все подходы  к разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу  в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие  стратегию. Важным является и то, что  стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.1

 

Таблица 1.1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые  стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ  внешних и внутренних параметров  организации позволяет:

- определить  возможности и угрозы;

- построить  матрицу SWOT-анализа;

- выбрать  товары и рынки, на которых  товары будут продаваться;

- построить  экономическую стратегию, определив  доступные ресурсы, необходимые  для ее реализации.

Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

- определить  выгодную позицию на рынке,  которая обеспечит наилучшую  защиту от пяти сил конкуренции;

- составить  прогноз вероятного потенциала  прибыльности отрасли;

- разработать  мероприятия (как стратегические  ходы), направленные на то, чтобы  занять наиболее выгодную позицию  на рынке.

Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих  процедур:

- определение  уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка  коллективных умений (совокупной  системной компетенции) работников  организации;

- обеспечение  невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка  стратегии лидерства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ деятельности ОАО «ОАС».

Фармацевтическая  промышленность одна из ключевых отраслей промышленного комплекса, влияние  которой, прямо или косвенно, простирается на все сферы жизнедеятельности  современного общества. Вместе с тем, отрасль является одной из самых  высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности. Она может  стать одним из локомотивов инновационного развития России.

Российский  фармацевтический рынок – один из самых быстрорастущих в мире. В 2009 году его объем составил около 300 млрд. рублей. В ближайшее десятилетие  рост продолжится в среднем на 10-12% в год и уже к 2011 году объем  рынка может достичь 400-500 млрд. рублей.

Продукция российских фармкомпаний не востребована в странах дальнего зарубежья по причине ветхости производственных мощностей, устаревшего ассортимента, а также практического отсутствия внедренных стандартов производства ЛС (GMP - Good Manufacturer Practice - мировой стандарт производства ЛС).

Экспорт российской продукции происходит, в  основном, в страны Европы и Азии. Объемы экспортируемой продукции - минимальны (около 10 млн. долл. США в год). В основном, экспортируется иммунобиологическая продукция и вакцины. Разработка этих инновационных препаратов осуществлялась еще во времена СССР.

Страны  ближнего зарубежья более активны  в закупке российской продукции. Однако уже сегодня наблюдается обратная динамика - спрос на российские ЛС постепенно уменьшается, в связи с тем, что на местных рынках так же происходит реформирование локальной фарминдустрии. Такие фармрынки, как Украинский, Грузинский и Азербайджанский - практически полностью уже отказались от российских лекарственных средств по причине пересекающегося ассортимента с собственным производителями. Этому поспособствовала также нестабильная внешнеполитическая ситуация взаимоотношений России с этими странами. В тех ассортиментных группах, где не была представлена локальная продукция, место было занято иностранными компаниями из Восточной Европы и Азии.

Принципиально различные подходы к здравоохранению в странах Запада и в странах бывшего СССР, а значит и различные цели в плане разработок новых молекул послужили своего рода истоком проблем отечественной фарминдустрии. ВПК СССР, как основной заказчик новых разработок, получал то, что работало не него самого, укрепляя мощь и увеличивая неуязвимость советской военной безопасности. Отголоски этой гонки вооружения сегодня в большей степени видны на российском рынке. Практически все отечественные инновационные препараты - это бывшие засекреченные проекты.

На Западе во главе угла всегда стоял социальный фактор. В связи с этим, фармпромышленность в развитых странах - самая наукоемкая отрасль в мире.

Проблему  еще более усугубил распад СССР. Так исторически сложилось, что на территории России были сосредоточены производства сырья - субстанций для ЛС. Производства готовых ЛС были сосредоточены в странах Восточной Европы, Прибалтике, Украине и Беларуси. Начиная с 1991 по 1999 год по причине внутренней экономической и политической нестабильности Россия постепенно теряла свою значимость на рынке субстанций. Страны Юго-Восточной Азии смогли воспользоваться этой ситуацией и предложили рынку свою продукцию. За 8 лет нестабильности в России сырьевой бизнес Индии и Китая умножился и занял доминирующую долю на мировом рынке. Российская субстанция оказалась невостребованной.

Безусловно, начиная с 1991 года шел процесс формирования отечественной фармпромышленности. Однако он был крайне медленный, т.к. слабая инвестиционная привлекательность была спровоцирована осторожным оптимизмом иностранного капитала с одной стороны и наличием более привлекательных отраслей (нефть, газ, лес и т.д.) для российского инвестора с другой.

Органически развиваясь, отечественная фармпромышленность сегодня работает на пределе своих возможностей. За истекшее время существования рыночного пространства государством не было предпринято каких-либо существенных мер для совершения прорыва в этой отрасли.

Российский фармрынок сегодня - это 15 основных терапевтических групп. Практически во всех группах доминирует в доле импортная продукция. Особенно сложно обстоит ситуация с отечественной продукцией в самых наукоемких терапевтических направлениях - группах - лидерах по объемам продаж. Первые пять терапевтических групп - ЖКТ, ЦНС, ССЗ, Онкология это - более 50% рынка.

Открытое  акционерное общество «Областной аптечный склад» зарегистрировано Постановлением Главы администрации Советского района г. Челябинска от 29.12.1992 г. № 2259.  
     В 2000 году предприятие становится унитарным. Клиентами являются лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) города и области, аптечные организации всех видов собственности, промышленные предприятия, учреждения социальной сферы, население. Имущество предприятия находится в собственности Челябинской области, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.  
     "Областной аптечный склад" сейчас - это современное высокотехнологичное оптово-розничное предприятие. В состав его входят оптовый склад площадью 5500 кв.м, 250 аптечных структурных подразделений.  
     Предприятие осуществляет фармацевтическую деятельность, включая выполнение таких социально-значимых задач, как льготное и бесплатное обеспечение населения города Челябинска и Челябинской области лекарственными средствами по рецептам, выписанным врачами лечебно-профилактических учреждений в соответствии с законодательством, создание и обслуживание резервов для оказания экстренной помощи при ЧС, для оказания медицинской помощи при возникновении холеры и других особо опасных инфекций. Кроме этого, 4 аптеки предприятия занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных форм и изделий медицинского назначения по рецептам врачей для населения и лечебно-профилактических учреждений города Челябинска и Челябинской области, 28 аптек занимаются отпуском наркотических и других лекарственных средств, включенных в список ПККН.  
     ОАО «Областной аптечный склад» осуществляет свою деятельность на договорной основе с лечебно-профилактическими учреждениями, аптечными предприятиями, другими организациями и физическими лицами. Общий стаж работы предприятия составляет сорок лет.  
      
Основным видом деятельности предприятия является фармацевтическая деятельность, включающая:  
     • оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, в том числе наркотическими средствами, психотропными веществами Перечня, утвержденного Правительством РФ, сильнодействующими и ядовитыми препаратами;  
     • розничную торговлю (приобретение, хранение, реализация населению и лечебно-профилактическим учреждениям, организациям, имеющим право осуществлять медицинскую деятельность) лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, в том числе наркотическими средствами, психотропными веществами Перечня, утвержденного Правительством РФ, сильнодействующими и ядовитыми препаратами, предметами и средствами личной гигиены, для ухода за больными и детьми, минеральными водами, продуктами лечебного, детского и диетического питания, биолигически активными добавками к пище;  
      
Предприятие также осуществляет следующие виды деятельности:  
     • производство медицинской техники (изготовление очков корригирующих);  
     • производство медицинской техники.  
       
     ОАО «ОАС» динамично развивается, продолжает расширять объемы своей деятельности. Увеличивается сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, увеличиваются объемы реализации продукции и услуг и сумма чистой прибыли. Положительным моментом является расширение ассортимента лекарственных средств в розничной сети до 2000 наименований в сельской местности и 3000-5000 наименований в городе, и оптовом звене до 2800 наименований, повышение конкурентоспособности аптек в составе филиалов. Предприятие для поддержания зданий и помещений, как переданных на праве хозяйственного ведения, так и арендуемых предприятием, в работоспособном состоянии осуществляет капитальные и текущие ремонты, реинвестирует чистую прибыль для приобретения основных средств.  
     Предприятием осуществляется реализация мер социальной поддержки отдельных категорий граждан по обеспечению лекарственными средствами с января 2005 года.      На предприятии большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива. Во исполнение положений коллективного договора осуществляются выплаты социального характера, приобретаются путевки для отдыха и санаторно-курортного оздоровления работников и их детей. Сотрудникам за счет средств предприятия выдаются беспроцентные ссуды на различные социальные нужды.  
     Предприятие осуществляет обучение работников по договорам с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров за счет собственных средств.  
     Списочный состав персонала предприятия составляет 1575 человек и увеличивается в результате роста объемов реализации, изменения организационной структуры предприятия.

Минувший 2011 г. стал для компании исключительно  успешным как в финансовом, так  и в стратегическом плане. Немаловажно, что ОАО«ОАС» сумела создать прочный фундамент для развития своего бизнеса в будущем, доказав правильность избранной стратегии и способность следуя ей добиваться успеха. В 2009 г. компания не только подтвердила свое лидерство в генерическом сегменте мирового фармацевтического рынка, но и расширила свое присутствие в таких терапевтических направлениях, как офтальмология. Руководство компании верит, что в будущем «ОАС» займет еще более значимое место среди производителей продукции для сферы здравоохранения, умело воспользовавшись возможностями, предлагаемыми рынком.

Мы провели SWOT-анализ деятельности компании «ОАС»  . При этом факторы среды фармацевтической фирмы разделяли на внутренние и внешние и анализировали их с позиций положительного или отрицательного влияния на деятельность фирмы.

Характерные черты  сильных и слабых сторон фирмы, угроз  и возможностей внешней среды представлены в таблице 1.2.

Возможность заказа товара посредством электронной  почты, уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано фирмой «ОАС»  для оснащения своих  филиалов, а это, в свою очередь  будет способствовать минимизации  товарных запасов и оптимизации  процесса заказа товара. В то же время  широкий ассортимент товара и  наличие эксклюзивных лекарственных  средств, относительно низкие отпускные  цены, рост числа постоянных клиентов позволяют избежать конкурентной угрозы. Недостаточная же квалификация персонала, несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению фирмы в число ведущих фармацевтических фирм. Но эти слабые стороны не будут способствовать снижению обострения конкуренции и влияния неплатежеспособной части покупателей. Поэтому необходимым является проведение школ-тренингов для специалистов фирмы, внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таблица 1.2 - Характерные черты SWOT-анализа исследуемой оптовой фармацевтической фирмы

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
опыт работы на рынке  широкий ассортимент товара  наличие эксклюзивных лекарственных средств  долговременные контракты с производителями лекарственных средств  планирование транспортных маршрутов  относительно низкие отпускные цены  гибкая ценовая политика  возможность заказа по электронной почте  мотивация участников канала сбыта  рост числа постоянных клиентов  гарантия поставок	низкая рыночная доля в России по ряду препаратов  недостаточная квалификация персонала  несовершенство складского хозяйства  высокие затраты ручного труда на складе  большой радиус обслуживания  высокие затраты на транспортировку  низкий уровень системы управления товарными запасами  значительная нагрузка на одного менеджера  недостаточно развитая система маркетинговой информации  затратный принцип ценообразования  недостаточно эффективная работа с клиентами
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
минимизация товарных запасов  переход большинства зарубежных производителей от интенсивного распределения к селективному  снижение стоимости компьютерной техники  развитие информационных технологий  слабая концентрация оптовых фирм на рынке  интеграционные процессы  возрастание роли человеческого фактора  организация конкурсов (тендеров) на закупку лекарств за счет бюджетных средств  разработка систем автоматизированного учета товара (штриховое кодирование)  возрастание профессионализма потребителей  рост числа аптек, аптечных пунктов и киосков	нестабильность национальной валюты  инфляционные процессы  несовершенство налогового законодательства  лицензирование импорта  высокие таможенные пошлины  обострение конкуренции  недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях  рост безработицы  низкая покупательная способность населения  неплатежеспособность части розничных покупателей