Развитие франчайзинга в России

Положительно следует оценить увеличение заработной платы. В 2013 г. среднемесячная заработная плата составила 13376,5 руб., тогда как в 2012 г. она составляла 12455,6 руб.

Таблица 2

Оценка экономических показателей деятельности ЗАО «Москва-Макдоналдс» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)		Темп изменения, %
	2011	2012	2013	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка, тыс. руб.	17823	18156	18249	333	93	101,9	100,5
Себестоимость, тыс. руб.	16941	16872	15732	-69	-1140	99,6	93,2
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	380	591	2125	211	1534	155,5	в 3,6 р.
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	4256	4484	4334	228	-150	105,4	96,7
Среднесписочная численность работников, чел.	29	30	27	1	-3	103,4	90,0
Среднемесячная заработная плата	12229,9	12455,6	13376,5	225,7	921,0	101,8	107,4
Производительность труда, тыс. руб.	614,6	605,2	675,9	-9,4	70,7	98,5	111,7
Доля расходов на оплату труда, в затратах, %	25,1	26,6	27,5	1,5	1,0	-	-
Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности	23,9	24,7	23,7	0,8	-0,9	-	-
Прибыль в расчете на 1 работника	13,1	19,7	78,7	6,6	59,0	150,3	в 4,0 р.
Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	2595,5	2611,5	2519,5	16,0	-92,0	100,6	96,5
Фондоотдача, руб./руб.	6,9	7,0	7,2	0,1	0,3	101,2	104,2
Фондоемкость, руб./руб.	0,1	0,1	0,1	0,0	0,0	98,8	96,0
Фондорентабельность, %	14,6	22,6	84,3	8,0	61,7	-	-
Фондовооруженность, тыс. руб.	89,5	87,1	93,3	-2,5	6,3	97,3	107,2

 

 

Наряду с увеличением среднемесячной заработной платы сокращается  производительность труда. В 2013 г. производительность труда составила 675,9 тыс. руб. в расчете на одного работника предприятия.

Уровень расходов на оплату труда сокращается и в 2013 г. он составил 23,7 %, т.е. для получения каждых 100 руб. выручки предприятию требуется 23,7 руб. затратить на оплату труда работникам предприятия.

В 2013 г. прибыль в расчете на одного работника составила 78,7 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2012 г. в 4 р. Также увеличилась величина прибыли приходящаяся на каждый рубль средств на оплату труда, которая в 2013 г. составила 0,46 руб.

За рассматриваемый период 2012-2013 гг. прослеживается тенденция снижения среднегодовой стоимости основных средств предприятия, стоимость которых в 2013 г. составила 2,5 млн. руб., сократившись за последний год на 3,5 % или на 92 тыс. руб.

Фондорентабельность увеличилась с 14,6 % в 2011 г. до 84,3 % в 2013 г., т.е. на каждый рубль средств, вложенных в основные фонды в 2013г. организация получает 84,3 руб. прибыли до налогообложения.

В 2013 г. фондовооруженность составила  93,3 тыс. руб., т.е на каждого работника предприятия приходится 93,3 тыс.руб. основных средств. Фондоотдача увеличилась с 6,9 в 2011 г. до 7,2 руб.  в 2013 г., что свидетельствует о том, что в 2013 г. на каждый рубль средств,  вложенных в основные фонды организация получает 7,2 руб. выручки.

2.3. Оценка возможных  путей и способов внедрения  системы франчайзинга 

Сегодня в борьбе за потребителя с целью получения дополнительного конкурентного преимущества и возможности выхода на новые рынки может оказаться целесообразным построение и формирование собственных каналов распространения.

Составим SWOT-анализ ЗАО «Москва-Макдоналдс» (табл. 6).

 

Таблица 6

SWОT – анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Благоприятные факторы (возможности)	Неблагоприятные факторы (угрозы)
Рост доходов населения Приверженность потребителей Небольшое количество крупных конкурентов Высокие барьеры входа для новых участников	Зависимость от политической среды Изменения в законодательстве Изменения в налогообложении Высокие требования к качеству продукции Высокие требования к уровню скорости и разработок Политика правительства по сокращению наружной рекламы Сокращение бюджетов Высокий уровень конкуренции Снижение роста экономики
Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
Квалифицированный персонал Высокое качество продукции Устойчивое финансовое положение Наличие собственной базы Современные технологии	Недостаточная мотивация сотрудников Узкая специализация Высокие постоянные расходы Отсутствие четко сформулированной стратегии развития компании

Таким образом, из проведенного анализа маркетинговой среды, мы можем отметить, что она достаточно благоприятная для создания новых ресторанов ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Однако в настоящее время у предприятия существуют следующие значительные проблемы:

- достаточно динамичное  развитие отрасли;

- высокая конкуренция  на рынке.

Для решения данных проблем предприятию следует разработать такую тактику, которая будет способствовать соответствовать темпам развития рынка, превосходить конкурентов, а также увеличит доходы предприятия.

Наличие собственной сбытовой сети может предоставить предприятию следующие возможности14:

• самостоятельное формирование и управление собственными каналами сбыта;

• получение информации о своей продукции непосредственно с рынка, от конечных потребителей;

• самостоятельное формирование собственной клиентской базы;

• дополнительная популяризация своей продукции;

• повышение покупательского спроса на свою продукцию, в том числе в чужих каналах распространения;

• обеспечение определенного уровня независимости на рынке.

При этом для предприятия открытие сбытовой сети часто подразумевает организацию работы зачастую далекой от его основного вида деятельности, что обусловливает достаточно высокую сложность данного процесса15.

Схематично структуры сбытовых сетей с единым и распределенным центром управления представлены на рисунках 1 и 2 соответственно.

Сбытовая сеть является сложной организационной системой.

Рис. 1. Модель сбытовой сети с единым центром управления

На рисунке 2 представлена модель сбытовой сети с распределительным центром управления.

Рис. 2. Модель сбытовой сети с распределительным центром управления

На рисунке 3 представлена схема затрат предприятия при самостоятельном построении собственной сбытовой сети.

Рис. 3. Распределение затрат при самостоятельном построении собственной сбытовой сети

Таким образом, можно выделить два основных способа формирования модели франчайзинга для ЗАО «Москва-Макдоналдс»:

• самостоятельное построение сбытовой сети,

• формирование собственной сбытовой сети на основе франчайзинга.

На рисунке 4 представлено затраты на построении сбытовой сети на основе франчайзинга.

Рис. 4. Распределение затрат при построении сбытовой сети на основе франчайзинга

Данные схемы наглядно демонстрируют, что с экономической точки зрения использование системы франчайзинга действительно является менее затратным и менее рискованным, т.к. в данном случае большинство затрат и рисков связанных с открытием новых ресторанов ЗАО «Москва-Макдоналдс» переносится на привлеченных франчайзи.

2.3. Разработка мероприятий по внедрению франчайзинга

Однако, наряду с минимальными рисками, франчайзинг таит в себе и значительные риски для обоих участников, и его применение требует тщательной подготовки как со стороны франчайзера, так и со стороны франчайзи.

По этой причине большое значение имеет разработка формальных алгоритмов организации взаимодействия между франчайзи и франчайзером. Как ни удивительно, несмотря на широкую популярность франчайзинга, такие алгоритмы в существующей литературе отсутствуют, в качестве единственного исключения можно привести работу16. Франчайзинг в этом смысле сильно отличается от других форм гибридных предприятий17, для организации которых предложено значительное число формальных алгоритмов (например, для аутсорсинга).

  Анализ  литературы по франчайзингу и  по другим формам гибридных  предприятий18 позволил нам составить перечень этапов внедрения франчайзинга, приведенный в табл. 7 ниже.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

На первом этапе от предприятия-владельца торговой марки требуется оценить целесообразность выстраивания торговой сети под своим брендом. Положительный ответ на этот вопрос зависит от следующих факторов:

- Потенциал  уже имеющегося рынка (если он  близок к исчерпанию, то выход  на новые рынки является насущной  необходимостью);

- Темпы  роста рынка;

- Привлекательность  новых рынков;

- Действия  конкурентов (если они начали  развивать свои собственные сети, то фирме не остается ничего  другого, кроме как последовать  их примеру).

Далее, необходимо адекватно оценить свои ресурсы. Если существует острая потребность в развитии своей сбытовой сети, а собственные ресурсы для этого недостаточны, франчайзинг является оптимальным выбором.

Наконец, нужно оценить силу бренда фирмы. Если она недостаточна для развития за пределы существующего рынка, то использование франчайзинга невозможно.

Таблица 7

Последовательность этапов организации франчайзинга

Номер этапа	Содержание этапа
1	Принятие принципиального решения о развитии сбытовой сети посредством франчайзинга: - Оценка привлекательности  целевого рынка и обоснование  целесообразности его освоения; Оценка ресурсов и определение  их достаточности для освоения целевого рынка; Оценка силы собственного бренда
2	Подготовка к использованию модели франчайзинга: - Разработка стандартизированного  пакета интеллектуальной собственности, предоставляемого в пользование  франчайзи (франшизы); Регистрация франчайзером интеллектуальной собственности; Выбор стратегии франчайзингового развития (стандартный франчайзинг, мастер-франчайзинг, конверсионный франчайзинг, франчайзинг «рабочее место» и т. д.); - Разработка стратегии  продвижения франчайзинговой сети; - Разработка метода оценки  потенциальных франчайзи; - Разработка алгоритма  обучения франчайзи; - Разработка проекта франчайзингового контракта; - Разработка процедуры  мониторинга деятельности франчайзи
3	Определение размера и охвата франчайзинговой сети в целевом регионе (т. е. числа и местонахождения франчайзи): - Размещение предложений  о поиске потенциальных франчайзи в целевом регионе; Сбор заявок;  Оценка перспективных франчайзи;  Отбор франчайзи; - Корректировка методики  отбора франчайзи
4	Подготовка к сотрудничеству: - Окончательное согласование  параметров контракта; - Обучение франчайзи;  Первичный отсев франчайзи; - Открытие франчайзингового предприятия; - Управленческая и консультационная  поддержка франчайзи франчайзером; - Доработка алгоритма  обучения франчайзи
5	Исполнение контрактных обязательств: - Добросовестное исполнение  франчайзи и франчайзером своих обязательств по договору;  Текущий мониторинг франчайзером качества работы франчайзи; - Внесение франчайзи изменений в свою работу в случае необходимости; - Разрыв франчайзером отношений с франчайзи в случае его неспособности добросовестно и в полном объеме выполнять свои обязательства по договору
6	Завершение франчайзингового контракта: - Итоговая оценка франчайзером качества работы франчайзи (с учетом как внешних, так и внутренних факторов); - Принятие решения о  продлении отношений с франчайзи; - Принятие решения о  сохранении представительства франчайзера в данном месте

 

 

 

 

  При этом, однако, компания может сама примкнуть к другой франчайзинговой сети по модели конверсионного франчайзинга.

На втором этапе происходит подготовка к запуску франчайзинговой сети (в том случае, если на первом этапе было принято соответствующее решение). Ключевая задача фирмы состоит в подготовке и регистрации того пакета интеллектуальной собственности, который будет предоставляться франчайзи. Без стандартизации этого пакета развитие франчайзинговой сети невозможно. Франчайзи не будут знать, по каким правилам строить бизнес, а у клиентов будет отсутствовать единое восприятие сети.

Этот пакет интеллектуальной собственности должен быть зарегистрирован на франчайзера для защиты его интересов и для предупреждения возможных злоупотреблений со стороны недобросовестных франчайзи.

Франчайзеру необходимо определиться с форматом своей будущей сети и с моделью привлечения франчайзи. Во многом это определяется силой его бренда (если она значительна, то речь может идти о конверсионном франчайзинге, если же бренд пока недостаточно известен, то на первых порах будут привлекаться только начинающие франчайзи) и спецификой рынка, на котором работает франчайзер, и его модели ведения бизнеса (на рынке такси целесообразны франшизы-рабочие места, тогда как на рынке общественного питания возможны как франшизы-рабочие места, так и франшизы бизнес-формата, и выбор будет обуславливаться именно моделью ведения бизнеса франчайзера). Отметим, что франчайзер может скомбинировать эти модели – например, на рынке общественного питания он может развивать как кафе (как франшизы бизнес-формата), так и точки экспресс-питания (в виде франшиз «рабочее место»). Но, в любом случае, ему необходимо ясно понимать, каким способом он будет развивать сеть, чтобы избежать смешения форматов.

Сюда же следует отнести разработку стратегии продвижения сети, т. е. выбор инструментов формирования ее образа как в глазах конечных клиентов, так и потенциальных франчайзи. В рамках этой задачи строится миссия сети и набор ее ценностей. Важно, чтобы образ франчайзера и технические характеристики франшизы (стоимость, ставка роялти, срок контракта, вероятность выживания) соответствовали запросам и возможностям потенциальных франчайзи.

Большое значение имеет разработка стратегии обучения франчайзи, цель которого состоит не только в передаче франчайзи навыков использования предоставляемой им интеллектуальной собственности, но и в усвоении ими ценностей франчайзинговой сети и встраивания их в институциональную среду франчайзера19. Без механизма передачи ценностей франчайзинговая сеть не будет функционировать как единое целое, а будет представлять собой совокупность разрозненных торговых точек, формально объединенных общей торговой маркой, но не общим брендом (который фактически будет отсутствовать). Разумеется, на стадии подготовки к запуску франчайзинговой сети сложно сформировать стратегию обучения в окончательном виде, она будет подвергаться регулярному пересмотру в течение всего срока работы франчайзинговой сети, однако предварительный вариант такой стратегии иметь необходимо.