Разработка стратегии развития предприятия

Этапы:

1. установление  стандартов;

2. измерение  того, что было фактически достигнуто  и сравнение достигнутого с  намеченными стандартами;

3. определение  источников расхождения и действий, необходимых для коррекции

  Цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльными чacтями пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, мoжнo, в cвoю oчepeдь, пoдpaздeлить нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe.

К нeэкoнoмичecким цeлям мoжнo oтнecти coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Дoлгocpoчныe цeли, кaк пpaвилo, нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы.

Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют:

• чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии);
• ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx пpocтpaнcтв, в paмкax кoтopыx opгaнизaция oпpeдeляeт cвoи цeли.

• Пoлoжeниe нa pынкe.
• Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции.
• Иннoвaции. Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca:
• пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв;
• внeдpeниe нa нoвыe pынки;
• пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий;
• иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.
• Пpoизвoдитeльнocть.
• Рecypcы.
• Дoxoднocть (пpибыльнocть).
• Упpaвлeнчecкиe acпeкты.
• Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы).
• Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть [9, c. 23].

       Таким образом, по результатам  анализа изученной автором литературы, можно сделать  следующие выводы:

Стратегическое управление -    деятельность  руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде,  являющейся  важнейшей составляющей жизни современной деловой организации

Стратегия организации – это комплекс долгосрочных мер, направленных на укрепление жизнеспособности организации по отношению к её конкурентам.

Функциями стратегического управления являются этапы осуществления стратегического управления, a  именно: планирование или  процесс подготовки к выполнению стратегии, осуществление эффективной деятельности работников, описание и анализ существующего положения, формулирование целей, реализация стратегии и  контроль за ее  осуществлением.

 

1.2 ПОРЯДОК  РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

      На любом этапе деятельности  перед предприятием встают жизненно  важные вопросы: как сформировать стратегию развития бизнеса, как оценить ее реализацию и как решить указанные  перед выполнением работы задачи.

      Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому  принципу. При этом уровни стратегий,  комплексность, их интеграция различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

  Концептуальная модель  стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического плана предприятия:

1.Анализ  окружающей среды:

а) внешняя  среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение   политики предприятия.

3. Формулирование  стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия  маркетинга,

б) финансовая стратегия,

  в)  стратегия НИОКР

  г)  стратегия производства,

д) социальная стратегия,

  е) стратегия организационных  изменений,

  ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

Приложения: расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём  годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая  прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой  экспорт и его отношение к  объёму продаж по подразделениям. 

г) Изменения  в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа  ежегодных капитальных затрат.

е)  Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з)  Политика поглощений и приобретений.

      Однако количество и содержание  этапов составления  стратегического  плана, а также сама его форма   могут существенно варьироваться  и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

      Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного  окружения;

3) внутренней среды.

       Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

      Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам:  покупатели; поставщики; конкуренты; рынок  рабочей силы.

      Анализ внутренней  среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

       Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

     Анализ выбора ключевых факторов  стратегии осуществляется по  методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные  и слабые стороны, возможности  и опасности). SWOT - это метод анализа  всего предприятия, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста.

В итоге  такого анализа должен остаться небольшой  набор обоснованных выводов, которые  станут базой для построения стратегии

     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.        Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

     После того как определены  миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

     Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

      Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

        Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля и выполнения  стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику,  обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.     Из всего вышенаписанного следует, что стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия в целом [1, c. 46].

       Таким образом, в первой главе излагается осмысление теоретических основ стратегического управления. Все исследуемые термины проанализированы  с различных точек зрения с выводами и обоснованиями авторского мнения.