Разработка стратегии развития организации

Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка. 1. Строим таблицу привлекательности отрасли и конкурентных преимуществ для организации ЗАО «Парапет» (таблицы 8, 9 ;):

 

Таблица 8 Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Рост	0,1	2	0,2
Технологическая стабильность	0,2	3	0,6
Прибыльность	0,4	4	1,6
Размер	0,3	2	0,6
Оценка привлекательности отрасли			3

 

Таблица 9 Оценка конкурентной позиции в отрасли

Факторы успеха	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Качество продукции	0,3	4	1,2
Доля рынка	0,2	1	0,2
Исследовательский потенциал	0,2	1	0,2
Издержки производства	0,5	5	2,5
Оценка конкурентной позиции			4,1

 

Строим Матрицу Мак – Кинси для ЗАО «Парапет»

 

 

 

По оси x откладываем 4,1 балла, по оси у откладываем 3 балла. На пересечении данных баллов мы попадаем в квадрат «Успех 3». Который присущ организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: компания ЗАО «Парапет» попадает в квадрат «Успех 3»

Для позиции «успех 3» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на строительном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций. Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

2.4. Выбор стратегии

 

Анализ на основе матрицы McKinsey показал, что компания ЗАО «Парапет» попадает в квадрат «Успех 3» который присущ организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для позиции «успех 3» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на строительном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций. Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

Данные условия соответствуют стратегии удержания позиций (оборонительная стратегия).

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия.

 

 

Заключение

 

При выполнении данной курсовой работы мы закрепили теоретический материал и получили практические навыки по дисциплине «Менеджмент».

В первой части выполнен стратегический анализ предприятия. Для этого мы провели исследование внутренней и внешней среды организации, рассмотрели взаимосвязь и влияние внутренних переменных, и влияние среды прямого и косвенного воздействия.

Во второй части курсовой работы мы провели сводную оценку конкурентов, матричный анализ бизнеса портфеля.

Развитие организации связано с профессиональным ростом руководителя. Для повышения роста эффективности управления было бы целесообразно создать проект, как программу повышения эффективности управленческой деятельности. Она включает в себя специально разработанный цикл тренингов и индивидуальных консультаций для руководителей предприятий. Параллельно с группой руководителей-владельцев формируется группа топ - менеджеров. Программа будет предназначена для тех сотрудников, прогресс которых является важным для организации.

Программа поможет руководителям:

• определить новые возможности развития организации;
• составить план личностного и профессионального развития;
• определить способы достижения поставленных целей и возможные ограничения при реализации планов;
• проанализировать, какое влияние личность руководителя оказывает на деятельность организации.

Основу программы могла бы составляет система необходимых навыков поведения руководителей. Приведу несколько тем программ обучения о консультировании:

• постановка целей и планирование их достижения;
• корпоративная культура;
• стратегии принятия решений;
• навыки успешных руководителей;
• создание команды и навыки командного взаимодействия;
• как предупреждать и разрешать конфликты в коллективе;
• как использовать кризисные ситуации для развития коллектива;
• как ставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения;
• особенности работы в проектах;
• как противостоять стрессу и манипуляциям;
• как проводить эффективные совещания;
• как мотивировать персонал на достижение целей организации;
• навыки переговоров и ораторского искусства.

С целью выполнения стратегии разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение.

Помнить, что сложная система требует сложного управляющего механизма.

В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.

Процедуры определяют:

• последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;
• объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;
• конкретных исполнителей;
• контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве. Например, суточные результаты труда. Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам, суткам.

Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных ситуациях.

Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых три:

• управление по целям;
• составление бюджета;

- контроль реализации  плана.

В целом необходимо признать, что организация ЗАО «Парапет» не является высокоэффективной организацией и очень много необходимо работать в направлении улучшения деятельности организации. Организация пытается соответствовать поставленной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е издание. Москва 2002г.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
3. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности, -М., Проспект, 2004.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление, Гардарика, Москва 2000г.
6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эришвили Н.Д. Менеджмент. ЮНИТИ, Москва 2001г.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие, 2-е издание, переработанное и дополненное. Москва, Инфра-М 2002г.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. Москва, Дело 1998г.
9. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент. Москва, ЮНИТИ, 2000г.
10. Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. Минск: САДИ, 1997г.
11. Вершигора Е.Е. Основы менеджмента. Москва ИНФРА-М, 1998г.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент Москва: ЮНИТИ, 1994г.
13. Котлер Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского/Общая редакция и вступительная статья Е.М. Пеньковой. Москва: Прогресс, 1992г.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов Москва 1998г.