Разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятий гостиничной индустрии

  С учетом того, что горничная находится в  распоряжении отеля 213 дней в  году, рассчитываем необходимое  число человеко-дней в год и  делим его на фактическое число  рабочих дней горничной:

5 ´ 365 дней = 1825 человеко-дней, 1825 ¸ 213 = 8,5

или 365 ¸ 213 = 1,7;   5 ´ 1,7 = 8,5

  Для обслуживания  гостей нашего условного отеля  нужно 8,5 горничных, чтобы справиться  с неизменно высоким объемом  работ.

  Для детального  и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

· нынешнюю заработную плату горничных;

· действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

· ожидаемую текучесть;

· ожидаемое повышение тарифов;

· запланированное повышение зарплаты;

· дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

  По этой схеме  анализируется каждый отдел гостиницы  и с учетом всех факторов  влияния производится долгосрочное  планирование персонала.

  Долгосрочное планирование  является базой для краткосрочного  планирования персонала на текущий  финансовый год.

  В гостиницах планирование  использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

  Служебное расписание  регулирует работу персонала  на текущий период в соответствии  с тарифными и правовыми нормами  и своевременно информирует сотрудников  об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой - на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т.п.).

  При традиционном  составлении служебного расписания  планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме отеля или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

  Составление оптимального  плана занятости требует много времени и средств. Поэтому целесообразно разработать для всех отделов примерные планы для определенного уровня загрузки и по дням недели.

  Ошибки при планировании  персонала вызывают:

Þ высокие издержки;

Þ демотивацию сотрудников;

Þ падение сервисного уровня;

Þ потерю оборотов;

Þ высокую текучесть;

Þ негативное воздействие на другие отделы.

  Оптимальное планирование  занятости сотрудников представляет  собой одну из важнейших задач  менеджмента персонала. Необходимо  постоянно перепроверять прогнозные  расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

 

 

 

 

2. Подбор персонала

  Когда разработан  план функционирования фирмы,  составной частью которого является  план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера - подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

  Значимость этой  функции менеджера очевидна. Вместе  с тем в большинстве случаев  работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению  бюро по трудоустройству и  занятости, по внешним признакам.  Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, функции и под них подобрать людей, имеющих нужную квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

  Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

  Кадровая политика  в области подбора персонала  состоит в определении принципов  приема на работу, количества  работников, необходимых для качественного  выполнения заданных функций,  методологии закрепления и профессионального  развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала - это экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

  Значимость правильного  решения проблемы подбора кадров  связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (заявление о приеме, фотография, биография, личная анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, медицинский осмотр, психологические тесты и т.д.).

  В процедуре подбора  персонала используются внешний  и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

  Внутренний поиск  персонала базируется прежде  всего на системе развития  кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность в своем отеле, цепи гостиниц либо концерне. Внутренний поиск - это первый шаг к занятию свободных мест в гостинице.

  Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой»  уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желания каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

  К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:   

• возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;
• незначительные расходы при наборе;
• знание производства;
• знание сотрудников и их возможностей;
• соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме сотрудника со стороны - повышенный оклад рыночной конъюктуры);
• быстрое замещение должности;
• свободны места для молодежи.

  Однако при наборе  нельзя не учитывать аргументы  и против внутреннего рынка:  психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавится).

  К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

• уменьшение возможности выбора;
• высокие расходы на повышение квалификации;
• «производственная слепота» (то есть на своем предприятии недостатки не видны);
• разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);
• замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время.

  В этом аспекте  привлечение работника из внешнего  рынка будет предпочтительнее. Считается,  что набор извне, как правило,  обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

  Если же претендент  из вне подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного  им опыта работы в другой  организации. Он уже знает, как решаются проблемы организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Когда установлено, что внутренних кандидатов нет и менеджеры высшего звена не желают по определенным причинам проводить назначение «своего» сотрудника, обращаются к другим возможностям, в частности, привлекают работника с внешнего рынка рабочей силы.

  Преимущества подбора персонала за пределами организации заключается в следующем:

• большая возможность выбора;
• новые импульсы для предприятия;
• поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;
• прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах.

  Недостатки подбора персонала извне:

• большие расходы при наборе;
• высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;
• отрицательное воздействие на климат в коллективе;
• много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;
• нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);
• замещение должности требует большой затраты времени;
• новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

  Если принято решение,  что место (должность) должно  быть занято путем поиска персонала  из вне, то, как правило, указываются  требования к персоналу, которые  содержат следующие данные:

• Образование и производственный опыт;
• Поведение (манера держаться);
• Целеустремленность;
• Интеллектуальные способности;
• Манера разговора;
• Особенности;
• Профессиональная пригодность.

  Чтобы начать эффективный  поиск претендента, менеджер по  кадрам для конкретного сотрудника составляет профиль требований. После чего необходимо проверить так называемые «слепые заявления», которые сохранились от прежних внешних конкурсов-отборов. Если эти заявления интересны для гостиницы, но ранее не было соответствующей вакантной должности, то устанавливается контакт с кандидатом. Кроме того, рассматривается резерв на выдвижение, имеющийся у дочерних гостиничных предприятий. Если эти мероприятия не приносят желаемого результата, то предпринимаются следующие действия:

1. контакт с местной биржей труда;
2. контакт со специальной телефонной службой;
3. контакт с «ZIHOGA» (Центральное международное специальное агентство гостиниц и ресторанов);
4. контакт с подходящими институтами (специальные школы по гостиничному хозяйству, академии, высшие учебные заведения);
5. контакт с частной консультацией по кадрам;
6. объявление о приеме на работу.

  Первые четыре  способа характеризуются относительно  невысокими издержками (почтово-телеграфные  расходы, телефон). Затраты на  частное посредничество в поиске персонала и частные консультации по кадрам в зависимости от квалификации искомой должности могут составлять от 10% до 30% годовой зарплаты вновь приобретенного сотрудника. Расходы на объявления являются более дорогостоящими: они включают в себя расходы за предложение и услуги уполномоченного рекламного агентства, расходы на краткосрочное оформление объявления.

  Наиболее часто  объявления размещают в специализированных  газетах или журналах (например, в журнале «Гостиничный и ресторанный  бизнес»). Принимаются в расчет также большие и региональные ежедневные газеты.

  Понятно, что расходы  можно уменьшить благодаря работам,  выполняемым собственными силами, хотя нужно учитывать то, что  сегодня объявления привлекают  внимание потенциальных клиентов  благодаря своей величине и профессиональному оформлению.

  Объявление о вакантной  должности должно содержать:

• информацию о гостинице (название, месторасположение, величина, категория);
• информацию о вакансии (вид и объем задач, ответственность, возможности развития);
• формулировку требований к кандидату (квалификация, возраст, личные качества);
• особенности предлагаемой работы в отеле (например, рабочее время, порядок выплаты зарплаты и т.д.).