Разработка модели 5-ти сил М. Портера

 

          SWOT-анализ

          Применяемый для анализа среды  организации метод SWOT: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

          Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

          После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица (табл.3.1).

          В матрице по вертикали   и по горизонтали выделяются  по два блока, которые соответствуют  факторам внутренней и внешней  среды. В блок внутренней среды вписываются все выявленные сильные и слабые стороны организации. В блок внешней среды вписываются все выявленные внешние возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются 4 поля: SO – силы и возможности, ST – силы и угрозы, WO – слабости и возможности, WT – слабости и угрозы. 

          На каждом из полей рассматриваем  все возможные комбинации и сочетания факторов и выделяем те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

 

 

Таблица 3.1 – SWOT-анализ

Внутренняя  среда           Внешняя среда	S – Сила S1: Удачное место расположения S2: Низкие цены S3: Высокий уровень обслуживания S4: Широкий спектр услуг	W – слабости W1: Отсутствие репутации W2: Плохая техническая оснащенность W3: Низкий уровень осведомленности о компании
О – Внешние возможности О1: Реклама в СМИ О2: Приобретение нового оборудования	Разработать рекламное сообщение, с указанием преимуществ и отличительных особенностей организации. Расширение территории катка Повышение цен	Необходимо поместить рекламу в различных СМИ, что повысит уровень осведомленности о компании Необходимо приобретение нового оборудования, что устранит плохую техническую оснащенность
Т – Внешние угрозы Т1: Появление новых конкурентов Т2: Улучшение качества услуг у конкурентов Т3: Внедрение новых технологий у конкурентов	Необходимо постоянно следить за ситуацией на рынке и мгновенно реагировать на изменения рыночных условий	Необходимо привлечение большего количества клиентов. Выявление и удовлетворение потребностей клиентов поможет заработать положительную репутацию для компании, что наиболее важно для конкурентной борьбы

 

 

4. SPACE-анализ

          Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как не привлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

          Основным методом подобных оценок  является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

          Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение компании
2. Базовое конкурентное преимущество
3. Привлекательность отрасли
4. Стабильность внешней среды в целом

          Влияние факторов оценивается по семибальной системе (от 0 до 6), результаты оценки сводятся в соответствующие таблицы. Используются факторы, которые имеют значение для рассматриваемой организации. Приведенные в отмеченных таблицах SPACE-факторы определяют лишь направление исследований.

          Часть SPACE-факторов может быть определена расчетным путем и сопоставлена с конкретными цифрами. Часть факторов может быть оценена только экспертным путем.

 

 

Таблица 4.1 – Финансовое положение компании

Факторы	Оценка – О
	Низкая	Фактическая 0…6	Высокая
Прибыль на вложения	низкая	2	высокая
Финансовая  зависимость	несбалансированная	0	сбалансированная
Степень удовлетворенности потребности  в капитале	низкая	1	низкие
Легкость  ухода с рынка	малая	6	большая
Финансовые  риски	высокие	1	низкие
ИТОГО		2

 

Таблица 4.2 – Привлекательность отрасли

Факторы	Оценка – О
	Низкая	Фактическая 0…6	Высокая
Потенциал роста	низкий	6	высокий
Потенциал прибыли	низкий	6	высокий
Уровень технологии	простая	1	сложная
Финансовая  стабильность основных групп потребителей	низкая	4	высокая
Легкость  вхождения на рынок	легко	3	трудно
ИТОГО		4

 

Таблица 4.3 – Базовое конкурентное преимущество

Факторы	Оценка – О
	Низкая	Фактическая 0…6	Высокая
Доля  контролируемого рынка	малая	2	большая
Качество  услуг	низкое	6	высокое
Приверженность  потребителя к данной услуге	низкая	5	высокая
Наличие технологических новаций	отсутствуют	0	много
Использование мощностей конкурентами	сильное	4	слабое
ИТОГО		3,4 – 5= -1,6

 

Таблица 4.4 – Стабильность среды

Факторы	Оценка – О
	Низкая	Фактическая 0…6	Высокая
Темп  инфляции	высокий	2	низкий
Вероятность технологических изменений	высокая	3	низкая
Изменчивость  спроса	малая	4	большая
Давление  конкурентов	слабое	4	сильное
Ценовая эластичность спроса	негибкая	3	гибкая
ИТОГО		3,2 – 5 = -1,8

 

          Завершающим этапом SPACE –анализа является построение графической матрицы (рис.4.1) и определение на ее основе подходящей стратегии.

 

 

Финансовое положение

                  Устойчивое

СЕКТОР 2                                                       СЕКТОР 1

                                                         

                                                              2

Конкурентное                                                                    Привлекательность  преимущество                -1,6                                  4                  отрасли

                                                     

                                                      -1,8

                                                       

 

СЕКТОР 3                                                        СЕКТОР 4

 

                    Нестабильна

Стабильность среды

 

 

Рисунок 4.1 – Матрица SPACE-анализа

          Сектор 1 – агрессивная позиция.

          Такая позиция характерна для  организаций, работающих в привлекательных отраслях в агрессивном окружении. Основные опасности такой позиции заключаются в высокой возможности появления новых конкурентов и дестабилизации среды в целом.

          Стратегии агрессивной позиции:

• Децентрализация управления
• Поиск на рынке объектов поглощения
• Увеличение собственной доли рынка

 

Сектор 2 – консервативная позиция.

          Такая позиция характерна для  застывших или медленно растущих  рынков, на которых действуют  традиционные конкуренты. Основные опасности заключаются в слабой конкурентоспособности продукции и убывающей рентабельности. На таком рынке конкуренты могут «рухнуть» все вместе.

          Стратегии консервативной позиции:

• Разработка новых продуктов
• Ориентация финансовых средств на создание новых производств

 

Сектор 3 – защитная позиция.

          Такая позиция считается наихудшей  изо всех возможных. Основные  опасности заключаются в нестабильности  организации в целом и в  непривлекательности умирающей  отрасли.

          Стратегии защитной позиции:

• Диверсификация
• Переход в новую отрасль
• Сокращение издержек и товарного ассортимента
• Сокращение роста и централизация управления

 

Сектор 4 – конкурентная позиция

          Такая позиция характерна для  относительно привлекательных отраслей  с меняющимся внешним окружением. Основные опасности заключаются в неудовлетворительном финансовом положении компании и в недостаточности финансовых ресурсов.

          Стратегии конкурентной позиции:

• Повышать конкурентоспособность за счет маркетинговых мероприятий
• Сокращать издержки производства
• Минимизировать цены
• Слиться с компанией, обладающей достаточными финансовыми ресурсами

 

          Вывод. Подходящая позиция для организации каток «Профит-Спорт» - это агрессивная позиция. При выборе стратегии основная деятельность будет нацелена на увеличение собственной доли рынка, ценовую войну с конкурентами, расширение спектра услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Матрицы стратегического анализа

          Предложено большое количество  методов, позволяющих рекомендовать  организации конкретную  стратегию  действий. Наибольшее распространение получили:

• Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Предложена в 1957 году американским ученым И.Ансоффом и усовершенствована БКГ. При оценке стратегии организации оцениваются следующие параметры: доля рынка, рост объема продаж. Цель анализа состоит в определении того, имеет ли организация весь набор сегментов стратегической активности, соответствующим образом структурированной для достижения финансового равновесия
• Метод PIMS – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в компании «General Electric». Этот метод представляет собой попытку сообщить все переменные, влияющие на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.
• Схема Мак-Кинси. Разработана одноименной компанией в ходе реализации проекта компании «General Electric» на основе модели PIMS. Оцениваются следующие параметры: привлекательность рынка и стратегическое положение.
• Модель Мак-Кинси «7S». Название модели происходит от названия модели и семи слов, в английском языке начинающихся на букву «S»: strategy – стратегия, skill – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, system – система, staff – кадры, style – стиль.