Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

  Предлагается  разработать в цехе 2422 «ЦСКБ-Прогресс» Положение об адаптации новых сотрудников.

  Необходимо  не только ознакомить работника с  предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему  непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с  работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место  нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу  адаптации, расписание и перечень проверочных  операций, назначает наставника, руководит  адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации  работника и принимает решение  о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

  Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его  знаниям, опыту, стажу работы. Но при  этом практически не учитываются  моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между  отдельными работниками, так и между  группами работников.

  Таким образом, можно сказать, что цехе 2422 недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

  Предприятию рекомендуется также создание рабочей  обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого  сотрудника. На создание благоприятной  социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение  руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это  хороший стимул.

  Еще один существенный фактор – тот, что  признание, благодарность руководства  за достигнутые результаты также  весьма активно мотивирует людей. Признание  и благодарность должны присутствовать в работе персонала цеха 2422. Человек  оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

  При проведении исследования персонала  цеха 2422 сотрудниками было отмечен  такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового  вклада сотрудников. Число рабочих  перешедших на должности мастера  или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к  найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту  потребность и увольняются.

  Продвижение по службе, профессиональный рост выступают  значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая  им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его  мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

  В цехе 2422 основная часть рабочие, поэтому  продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении  квалификации и присвоении более  высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют  высокий профессиональный уровень, а также специальное средне техническое образование и которые могли бы занять должность мастера. Роль мастера на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.

  Отбор на выдвижение и замещение вакантных  должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная  комиссия, состоящая из руководителей  высшего звена цеха 2422, непосредственного  руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.

  При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера  необходимо учитывать систему деловых  и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

  1. Общественно-гражданская зрелость - способность подчинять личные  интересы общественным; умение прислушиваться  к критике, быть самокритичным;  активное участие в общественной  деятельности.

  2. Отношение к труду - чувство  личной ответственности за порученное  дело; чуткое и внимательное отношение  к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность  и требовательность к соблюдению  дисциплины другими.

  3. Уровень знаний - наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;  знание объективных основ управления  производством; общая эрудиция.

  4. Организаторские способности - умение  организовать систему управления  и свой труд; умение работать  с подчиненными и с руководителями  разных организаций; владение  передовыми методами руководства;  умение коротко и ясно формулировать  цели, излагать мысли, создавать  сплоченный коллектив; способность  к самооценке своих способностей  и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить  и закрепить кадры.

  5. Способность к руководству системой  управления - умение своевременно  принимать решения; способность  обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться  в сложной обстановке и разрешать  конфликтные ситуации; способность  к соблюдению психогигиены, умение  владеть собой; уверенность в  себе.

  6. Способность поддерживать передовое  - умение видеть новое; распознать  и поддержать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов; умение распознать  и нейтрализовать скептиков, консерваторов;  инициативность; смелость и решительность  в поддержании и внедрении  нововведении; мужество и способность  идти на обоснованный риск.

  7. Морально - этические черты характера.  К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.

  Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

  Расчет  эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением следующих  проблем:

  -      формы проявления эффекта от работы с кадрами;

  -      выбора критерия эффективности этих мероприятий;

  -      способа расчета эффекта.

  Использование в качестве критериального признака качественности работы с кадрами производительности труда не всегда дает правильный результат. Это объясняется тем, что уровень производительности труда определяется не только и не столько работой с кадрами.

  На  уровень производительности труда  накладывает отпечаток ряд внешних, не зависящих от производства факторов, например, формирование цен на продукцию, изменение конкуренции и т.п. Ряд  элементов работы с кадрами оказывает  влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно, через другие факторы.

  Для повышения мотивации труда в  цехе 2422 могут использоваться параллельно  как материальное, так и моральное  стимулирование.

  Поэтому для снижения текучести кадров в  цехе 2422 рекомендуются следующие  мероприятия, представленные в табл.8. 

  Таблица 8

  План-график мероприятий по снижению текучести  кадров в цехе 2422

Мероприятия Ответственный Сроки выполнения 1. Разработка  системы материального стимулирования Отдел труда  и заработной платы 03.2010-06.2010 2. Разработка  системы «моральных» стимулов Отдел развития и подготовки персонала 03.2010-06.2010 3. Положение  об адаптации новых сотрудников  в цехе 2422 Начальник цеха, линейные руководители 03.2010-06.2010

  А. Система материального стимулирования может включать:

  1.  Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

  2.  Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

  -   Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

  -   Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

  -   Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

  -   Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

  -   Участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

  3. Для повышения качества труда  могут быть использованы системы  штрафов и отмены премиальных  выплат – в целях обеспечения  экономической безопасности, возмещения  причиненного ущерба предприятию  в результате хищений, прогулов.

  Б. В качестве системы моральных  «стимулов» могут быть применены:

  -   Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

  -   Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

  -   Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

  -   Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

  -   Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

  В. Положение об адаптации новых  сотрудников в цехе 2422.

  Адаптацию нельзя рассматривать только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим  в коллективе, установление таких  отношений сотрудничества работника  и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

  Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях  к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в  контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях  ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с  которыми компания выходит на рынок.

  Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

  -      выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

  -      распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

  -      развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.