Природа и состав функций менеджмента

1. Полученная в результате  заключительного контроля информация  о достигнутых результатах используется  для планирования при проведении  аналогичных работ в будущем.  Это позволяет избежать аналогичных  проблем и ошибок в будущем  посредством принятия упреждающих  решений. 

2. Полученные результаты  способствуют объективной мотивации  исполнителей (подразделений и руководителей).

Процесс контроля включает три основных этапа, на каждом из которых  осуществляется определенная совокупность действий.

1 этап. Установление стандартов – это определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя  важными особенностями:

1. иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа;
2. иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Примером цели, которую  можно использовать в качестве стандарта  контроля, может быть получение прибыли  в размере 10 млн. руб. в 2008 г. Конкретный критерий – 10 млн. руб. – и определенный период времени – один год – называют показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено, для того чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Но не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно  в числах. Например, повышение морального уровня работников, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Однако некоторые из явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Например, информацию о  духовном состоянии работников можно  получить путем обследований и опросов. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой.

2. этап. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
1. Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение допустимых отклонений – вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат.
2. Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, причем такую, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта.
3. Передача и распространение информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.
4. Оценка информации о результатах – это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли данная информации и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение о необходимости действий.

3 этап. Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами, можно подразделить на три вида. 
1) Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигнуты. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля. 
2) Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с выяснения причин этих отклонений с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Помимо этого, прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей. 
3) Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Но иногда планы составлены слишком оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет мотивацию персонала. 
Поведенческие аспекты контроля.

Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и  субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать  в своих решениях поведение людей. Нередко реализация контроля выявляет негативные явления в поведении  персонала при внедрении системы  контроля в конкретных организациях. Чаще всего это поведение, ориентированное  на контроль, и получение искаженной информации.

- Поведение, ориентированное  на контроль, возникает как следствие придания руководством организации повышенного значения процессу и методам контроля деятельности сотрудников. Во многих случаях преувеличение значимости контроля отдельных видов работ может привести к ситуации, когда подчиненные станут делать только то, что конкретно контролируется руководством. Чтобы избежать подобного поведения сотрудников, систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом обеспечения реализации целей организации. В противном случае эта система будет стимулировать сотрудников лишь хорошо выглядеть при контроле, а не способствовать достижению желаемого результата подразделения и организации в целом.

- Получение искаженной  информации является вторым потенциальным поведенческим фактором (эффектом) контроля, который заключается в побуждении людей выдавать руководству непригодную информацию при выдвижении новых проектов, планов предстоящих работ и планировании контроля. В том числе возможны следующие типовые ситуации в поведении отдельных руководителей подразделений:

• менеджеры могут преднамеренно  переоценивать (завышать) объем необходимых  ресурсов и, наоборот, занижать объем  ожидаемых доходов. Такие менеджеры  будут совершать ошибки, но формально  их деятельность будет оцениваться  высоко;

• менеджеры могут занижать задачи, увеличивая тем самым вероятность  их выполнения при подведении итогов и получения вознаграждения.

При таких подходах контролер (руководство) может не знать, сколько  и каких ресурсов реально необходимо и каких целей организация  сможет добиться, что может привести к ситуации, когда будут упущены  реальные возможности для ее развития.

2. охарактеризуйте основные подходы к принятию решения

 

Таблица 2.1 – Типы решений

№	Типы решений	Сущность	Пример
1	Централизо-ванный	Централизованный подход призывает к тому, чтобы как  можно большее число решений  принималось главным управлением.	главные решения о будущем  Банковской корпорации Citicorp принимались  Кристианом Джоном Ридом и небольшой  группой главных менеджеров. Решение  Рида по ориентации корпорации на частных  вкладчиков стало главным сверхцентрализованным  решением. Оно было принято одним  человеком на высшем уровне управления.
	Децентрали-зованный	Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность  по принятию решений на самый низкий управленческий уровень.	При децентрализованном подходе  менеджер среднего уровня в потребительском  банке, который был назначен наблюдать  за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного  подхода состоит в том, что  он дает большую ответственность  и власть в принятии решений людям  из более низких уровней управления.
2	Групповой	В групповом подходе к  принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой.	Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику.
	Индивиду-альный	Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером.	Директор фирмы может  принять решение о расширении производства единолично.
3	Система участия	При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут  задействованы в принятии решения. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же.	Менеджер, который рассуждает об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают за этим графиком.
	Система неучастия	Менеджеры, которые используют систему неучастия со стороны  заинтересованных лиц, предпочитают собирать информацию и оценивать альтернативы и принимать решения не прибегая к помощи посторонних	Специалист отдела снабжения  собирает информацию о поставщиках  одного комплектующего яи самостоятельно, без чьего-либо участия выбирает наиболее подходящего поставщика.
4	Демократи-ческий	При демократическом подходе  решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших». Кроме того, демократический  подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством  большинства организаций.	Собирается планерка на предприятии  по поводу замены станка. Часть говорит  о том, что данный станок дорогостоящий, часть утверждает, что он дорогостоящий, имеет большую производительность. Проводится голосование и принимается  решение в пользу того, чтобы найти  более дешевый станок.
	Совещатель-ный	Вовлекает в принятие решений множество человек и ищет компромисс между всеми мнениями	На обувном предприятии  собирается планерка по поводу того, какие  модели лучше произвести в новом  сезоне. Выставлено несколько моделей. Каждый член собрания высказывает свое мнение. В результате чего принимается  одно решение.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление деятельностью  и людьми составляет основу менеджмента.

Менеджмент – это не просто управление организацией, а управление в условиях рынка, рыночной экономики.

Специфика труда менеджера заключается  в том, что руководитель не принимает  непосредственного участия в  процессе производства. Этому утверждению соответствует американское определение процесса управления: «делать что-либо руками других». В сущности, это умственный труд.

Сущность контроля заключается  в выработке и осуществлении  эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения  заданной эффективности достижения целей деятельности.

Цель контроля, т.о., заключается  в выработке и осуществлении  управляющего воздействия, которое  устранит отклонение от плана.

Контроль как функция  управления представляет собой вид  управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации  на выбранном пути достижения целей  путем периодической оценки, сопоставления  текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых  корректирующих действий.

Основные задачи функции  контроля включают в себя:

1. Обнаружение и устранение неопределенности.
2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций

3. Поддержание успеха.

4. Широта контроля.

Различают следующие виды контроля:

1. предварительный
2. Текущий
3. Заключительный

Процесс контроля включает три основных этапа:

1. Установление стандартов

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

3. Действия

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.  Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 604 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 499 с.
3. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия: Минск: «Издательство МИУ», 2005. - 624 с.
4. Уткмн Э.А. История менеджмента – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997.
5. В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.
7. Уткмн Э.А. История менеджмента – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997.
8. Кондак, А.В. Менеджмент [Текст]: учебник / А.В. Кондак. - М.: Университет, 2000. - 456с.
9. Кревинков, Т.С. Менеджмент : учебник / Т.С. Кревинков. - М.: Юнити, 2001. - 267с.
10. Платонов, С.Ф. Менеджмент: учебник для вузов / С.Ф. Платонов. - Спб.: Феникс, 2002. - 643с.
11. Теория менеджмента: учеб. пособ. / под ред. С.М. Соловьёв. - М.: Правда, 2000. - 572с.
12. Менеджмент и управление: учебник / под. ред. А. Ф. Покрапивного. - М.: Юнити, 2004. - 496с.