Принятие решений в менеджменте

  Анализ как составная часть процесса принятия решения

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев:

 
1)    Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов .

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

 
2)    Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Подробнее эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой "Методология и методы принятия решения".

3).    Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

 
4)    Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера

 
     

       Стадии процесса принятия решения

 

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

 

   Методы принятия решения

 

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на  интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод, основанный на  принятии "здравого смысла", когда  управляющий, принимая решения, обосновывает  их последовательными доказательствами, содержание которых опирается  на накопленный им практический  опыт;

3) метод, основанный на  научно-практическом подходе, предполагающий  выбор оптимальных решений на  основе переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и прежде  всего электронно-вычислительной  техники. Проблема выбора руководителем  решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

 
       

 Характерные особенности управленческого решения

 

По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

 

      Особенности коллективного решения

 

Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».

1. Нельзя критиковать  либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

3. Набирайте количество  идей, не обращая внимания на  качество. «Мозговой штурм» создает  предпосылки для творческого  мышления, поэтому чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте творческие  порывы. Каждый участник может  развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

 
    Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте

 

Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации.

Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач.

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.

Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).