Поведение людей в конфликтной ситуации

- Основной  упор делается на принятие  решений, а не на достижение  целей и соответствие ценностям.

- Конфликты  персонифицированы и приводят  к наказанию или осуждению.

- Нет различий  между действиями по разрешению  конфликтов и другими аспектами  организации работы подразделения,  не спланированы действия по  разрешению конфликтов.

- Стороны  рассматривают проблемы с сиюминутной  точки зрения.

«Выигрыш  – выигрыш». С человеческой и  организационной точек зрения данная стратегия наилучшая. Все силы и  творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной.

4. Организационный  подход к управлению конфликтами  в кризисной ситуации.

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему  вмешательства можно представить  следующим образом (см. приложение

№3).

Рассмотрим  стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими  постулатами, то есть основными условиями  урегулирования конфликта. Данные постулаты  будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и  приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание  авторитета у сторон. Стороны  должны стремиться к позитивному  разрешению конфликта и действовать  соответствующим образом с помощью  консультанта. Поэтому для консультанта  очень важно установить хорошие  взаимоотношения с обеими сторонами,  не отдавая предпочтения ни  одной из них поскольку в  таком случае его деятельность  не будет эффективной. Если  одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании  конфликта, то целесообразность  дальнейшей деятельности консультанта  вызывает сомнение.

2.Определение  взаимоотношений сторон. Консультант  должен ясно представлять себе  структуру сторон - участников конфликта.  Неясное лидерство, внутренняя  силовая борьба, острое соперничество  между фракциями и другие факторы  могут стать значительным препятствием  к разрешению конфликта. Очень  важно познакомиться с формальными  и неформальными лидерами и  знать не только их мнение, но и степень их готовности  к активному соучастию в процессе  урегулирования конфликта. Широко  распространенным методом при  этом является интервью с представителями  обеих сторон как способ получения  необходимой информации. Интервью  обеспечивают консультанта информацией  о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность  конфликта; уровень симметрии  и силовой баланс; природа, характер  конфликта

(определенные  проблемы, обиды, жалобы и поводы  для недовольства). Наличие групп,  оказывающих поддержку, и интервью  представляют консультанту благоприятную  возможность разрабатывать индивидуальную  программу исследования данной  ситуации.

3. Поддержание  равновесия сторон. Без определенной  симметрии в отношениях между  сторонами консультант не сможет  выполнять свои обязанности.

Собственно  приглашение консультанта может  явиться свидетельством наличия  между сторонами определенного  равновесия и желания сторон разрешить  противоречия. Консультант должен проявлять  активность, прежде всего, при наличии  безвыходных ситуаций, в которых  стороны более или менее соответствуют  друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание  «оптимального» уровня интенсивного  конфликта. Высокая интенсивность  конфликта сильно осложняет управление  им и даже в ряде случаев  делает его невозможным. Такое  положение обуславливается тем,  что ни одна из сторон не  проявит готовности общения с  другой стороной. Часты случаи, когда  оба участника конфликта не  видят большого смысла в деятельности  консультанта, особенно если она  ограничена определенными условиями  одной из сторон. Более того, существует  и другая опасность.

Конфликт, который  находится в состоянии очень  быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы  влияния консультанта.

Подобные  затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для  консультанта, чем внезапно возникшие  острые кризисы.

5. Дифференциация  вмешательства по 4 видам конфликта.  Если на предыдущих этапах  рассматривались вопросы управления  динамикой конфликта, то здесь  определяющим вопросом является  качественная сторона разногласий,  природа их возникновения. Конфликтные  ситуации обычно связаны с  одним из следующих видов отношений,  возникающих в процессе совместной  деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация  конфликта, конфронтация, синтез. Практика  показывает, что эффективной деятельность  консультанта бывает лишь в  случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно.

Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта.

Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод  будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью  обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих  сторон. Конфронтация перспектив будет  различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это  будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация  может закончиться и созданием  безвыходной ситуации.

Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует  конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на приложении №2.

7. Определение  процедур достижения компромисса  для каждой стороны, способствование  постоянному прогрессу. Важная  задача консультанта - четкое и  решительное определение и указание  процедур, которые стороны должны  выполнять, их разъяснение и  обоснование. Четкость в определении  ролей и алгоритмов работы  сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения  работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность  вызывают сумятицу недоверия.  Часто стороны чувствуют себя  дезориентированными и подвергающимися  угрозам. Если консультант не  способен регулировать взаимодействие  между сторонами, легко возникает  враждебная атмосфера, которая  делает невозможными полемику  и обсуждения, ставит под вопрос  целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.  

Глава 2. Психологические  аспекты конфликтов и способы  их разрешения.

2.1. Причины возникновения конфликтов и стили поведения в конфликтах.

  Можно выделить несколько  основных причин конфликтов в  организациях.

1. В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой – это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрение в умышленном сокрытии информации; сомнение в надежности и ценности источников информации.
2. Структурные факторы, связанные с существованием формальной и не формальной организации. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, система поощрения и наказания.
3. Ценностные факторы, это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем – это общественные, групповые или личностные системы убеждения; культурные, религиозные, этические, политические ценности.
4. Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия.
5. Поведенческие  факторы, неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка. Возникает угроза безопасности, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.
6. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
7. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводят к конфликту.
8. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
9. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов.
10. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часть связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или не точная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликтом. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
11. Различия в психологических особенностях – еще одна причина возникновения конфликтов как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и так далее. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической независимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд».

        На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действие противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становиться в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

      Иногда потенциальные выгоды  от участия в конфликте не  стоят затрат. Выступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, что бы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, на сколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

    При эффективном управлении конфликтом  его последствия могут играть  положительную роль, то есть быть  функциональными, способствовать  в дальнейшем достижению целей  организации.

    Выделяют следующие функциональные  основные последствия  конфликтов  для организации:

1. Совместно принятое решение быстрее и лучше притворяется в жизнь.
2. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
3. Улучшаются отношения между людьми.
4. Люди перестают рассматривать наличие разногласийкак «зло» всегда  приводящее к дурным последствиям.

Выделяют 2 основные стратегии поведения в конфликте:

• Стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны»- провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении.
• Стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники – противники, цель – победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремяться навязать свое мнение, легко ссоряться и портят отношения.

    Внутри  двух стратегий существует пять  основных тактик поведения.