Построение управленческих структур в менеджменте

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение наблюдения за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;

· необходимость постоянного наблюдения соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной духа и квалификации сотрудников. Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.

Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества оргсхемы из семи подразделений:

· структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;

· при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;

· руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития;

· взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;

· полное отсутствие дублирующих функций;

· своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта;

Недостатки оргсхемы из семи подразделений:

· недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры управления департамента (отдела) продаж компании АПИ

2.1 Характеристики  компании

Краткая характеристика компании

В 1993 году появился первый региональный центр Сети Консультант Плюс в Нижнем Новгороде - компания "АПИ". Уже 15 лет большинство предприятий и организаций доверяют поставлять правовую информацию именно нам. Компания "АПИ" Нижегородская Сеть распространения правовой информации Консультант Плюс. В настоящее время клиентами Консультант Плюс являются более 5000 организаций во всех регионах Нижегородской области.

Компания "АПИ", это:

- стабильный рост и  постоянное развитие;

- большой выбор бесплатных  сервисных услуг для пользователей;

- профессиональные сотрудники, любящие свое дело, и, конечно  же, специалисты более 5000 Нижегородских  организаций, регулярно обслуживающие  системы Консультант Плюс в  нашей компании.

2.2 Анализ структуры управления департамента продаж компании АПИ.

Структура управления отдела продаж в компании АПИ является Линейно-штабной. Основу составляет, так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса. По каждой подсистеме департамента формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Информационный сектор является специализированным подразделением, который не обладает правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, цели и задачи этого подразделения помогать руководителю департамента продаж, проводить стратегическое планирование и анализ.

Анализ нормы управляемости:

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного: Уровень компетентности руководителей и подчиненных в отделе продаж очень высок. Все руководители и топ-менеджеры имеют огромный опыт работы в продажах. Менеджеры и телемаркетинг, в свою очередь, принимаются на работу на основе конкурса и до поступления на работу, проходят двух недельное обучение. Таким образом, приступив к работе, они обладают большим количеством необходимых знаний. Дальнее обучение и аттестация персонала происходит постоянно.

2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными: Каждая группа работает, как отдельный целостный механизм, интенсивность взаимодействия между группа минимальна , так как каждая группа обладает необходимым для работы материалом. Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников по мере своей работы.

3. Уровень технического оснащения: Уровень технического оснащения отдела продаж очень высокий. Каждое рабочее место оборудовано персональным компьютером, телефоном, доступом к Интернет. Каждый менеджер по продажам имеет в личном распоряжении ноутбук. Используется система CRM. CRM расшифровывается как Customer Relationship Management. CRM система - это совокупность инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и регламентировать порядок работы с ними. Менеджеры телемаркетинга используют программу Call-center-это прием и обработка звонковзаявок по заданному сценарию с последующим предоставлением данных для дальнейшей обработки. На основе этих показателей нормы управляемости в департаменте продаж компании АПИ распределились следующим образом: нижняя структурная единица, группа, состоит из 1 топ менеджера (руководитель группы) и 7 подчиненных, 3 менеджера по продажам и 4 менеджера телемаркетинг. Руководителю отдела подчиняются 5 руководителей групп. Руководителю департамента подчиняется 2 руководителя отдела.

Теперь можно сказать, что такая норма управляемости позволяет предельно эффективно руководителям управлять своими подразделениями. Такая норма позволяет расширить пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, снижая тем самым нагрузку руководителей.

2.3 Предложения по совершенствованию

Как грамотно подобрать кадры в отдел продаж:

Нужно нарисовать круг и разбить его на равные сегменты. Сегментов должно быть столько, сколько качеств Вы видите у идеального продавца. Например: коммуникабельность, инициативность, внимательность, трудолюбие, лояльность и т. д. (в зависимости от специфики деятельности). Напротив фамилии каждого сотрудника отдела продаж написать те из перечисленных качеств, которые, ему характерны. После чего посчитайте, сколько каких качеств у Вас получилось, и заполните круг.

Отдел продаж можно назвать идеальным, если все сегменты круга будут заполнены равномерно. Если получился перекос в сторону каких-либо качеств, то новых сотрудников с этими качествами брать не стоит, а работающих нужно уравновесить людьми с чертами характера, мало представленными в круге.

Сперва нужно осознать, что заниматься продажами могут разные люди, главное — правильно их организовать и направить. У клиентов разные характеры, значит, у всех кандидатов есть шанс.

Задача коммерческого директора — определить, в чем сильны сотрудники отдела продаж и каковы их слабые стороны. Бывает, что преимущества дублируются, а людей, обладающих какими-то необходимыми навыками, в отделе просто нет. Это говорит об однобоком подходе: подобраны сотрудники, с которыми психологически удобно работать руководителю.

Успешный отдел продаж должен объединять людей с разными характерами.

Если у Вас уже работает несколько «физиков», то брать еще одного не стоит. Если в отделе только «критики» и «генераторы идей», то работать будет некому, а если одни «рабочие лошадки», то однородная среда может подавить компанию в условиях конкуренции.

Набор качеств характера специалистов отдела продаж (пример):

 

 

 

Как повысить работоспособность отдела продаж?

Перечислю ряд препятствий на пути эффективных продаж, на которые обращают минимум внимания. Нам необходимо контролировать, как в нашей компании решаются эти достаточно часто встречающиеся проблемы.

1. Стыд. Это главная проблема  всех российских продавцов. Она  связана с российским менталитетом. В отличие от Востока, для которых базар — это способ общения, университет, получение информации, для русского человека встать на базаре и что-то продать равносильно борьбе. Это вовсе не значит, что русские торгуют хуже, просто такую национальную особенность руководству компании нельзя не учитывать.

 Как преодолеть? Чтобы продавцы преодолели стыд, стоит разработать в компании внутрикорпоративные обучающие программы. Важен также личный пример коммерческого директора и других опытных менеджеров, которые покажут сотрудникам отдела продаж, как превратить акт продажи в тонкую психологическую игру.

2. Одиночество. Речь идет о том, что менеджер по продажам чувствует себя одиночкой, на котором лежит весь груз ответственности .Это психологическое давление иногда вынуждает продавца некорректно вести себя с клиентом, нервничать при несостоявшейся покупке либо менять место работы.

 Как преодолеть? Сделать менеджера по продажам не беззащитным и бесконтрольным одиночкой, а лицом компании, за которым — мощная структура, готовая в любой момент прийти ему на помощь. Своим менеджерам по продажам всегда объяснять, что они являются острием копья, за ними — целая армия: юристы, бухгалтеры, логисты, водители, коммерческий директор, Генеральный Директор. И весь этот штат создан для того, чтобы способствовать успешной и комфортной работе продавца. Так, менеджер по продажам может обратиться к юристам, в бухгалтерию, в отдел логистики, любое другое подразделение и решить все вопросы. Если человек понимает, что компания и все ее подразделения построены с целью повысить продажи, ему гораздо проще вести переговоры с клиентом.

Как планировать продажи (Планирование работы менеджеров):

Менеджеров надо учить планировать свою работу. Планирование кроме всего прочего означает видение некоторой общей картины, какое-то движение, а не просто общее количество контактов, задач и т. д.

Здесь можно руководствоваться и следующим соображением — у каждого менеджера должен быть ежедневный план. Он должен вытекать из служебных обязанностей менеджера на текущий день.

При этом есть две формы дневного планирования. В первом случае, намечаются задачи и планируемое время для их выполнения. Причем время должно быть указано обязательно. Затем задачи распределяются по часам   дня, т.е. здесь планирование идет от задачи к календарному времени. Такой режим хорошо подходит для сотрудников, которые не завязаны на работу с внешними организациями.

Для других лучше подходит 2-ой вариант — от календарного времени к задачам. В этом случае изначально день разбивается на определенные временные промежутки и для каждого из них намечаются определенные задачи. Например, с 8.00 до 10.00 подготовить предложения для таких-то клиентов, с 10.00 до 14.00 — встретиться с таким-то клиентом и обсудить с ним условия поставки и т. п.

В целом, для менеджеров по продажам, или как их еще иногда теперь называют — менеджеров по работе с клиентами — надо уметь быстро переключаться с одной задачи на другую.

Планирование работы менеджера по продажам в компании АПИ должно быть таким:

1. Начинается все с  составления четкого разделения планов на целый месяц, не ставить перед менеджером конечных результатов (например, 5 продаж), эти продажи надо разбить на весь месяц. Существует определенная воронка продаж, т.е. к примеру, с пяти встреч идет одна продажа, таким образом, необходимо как минимум в месяц сделать 25 встреч, вот эти встречи и следует разбить на весь месяц, количество встреч делятся на количество оставленных счетов. Анализируя, количество встреч с оставленными счетами, можно реально прогнозировать ожидаемое количество продаж. Анализировать текущую работу, сейчас, а не постфактум, таким образом, появляются дополнительные критерии отслеживания личного вклада труда менеджера в процесс продажи. Ниже приведен пример распределения планов на месяц.

 

декабрь	встречи			счета		продажи
число	план	факт/гор	факт/обл	план	факт	план min	план	план max	факт
01.12.2013	3	1
02.12.2013	3	1
03.12.2013	3	1
04.12.2013	3	1
05.12.2013	3	1
нед.01.12 по 05.12.	15	5	0	1	2	2	0
08.12.2013	3	1
09.12.2013	3	1
10.12.2013	3	1
11.12.2013	3	1
12.12.2013	3	1
нед.08.12. по 12.12.	15	5	0	1	1	1	0
15.12.2013	3	1
16.12.2013	3	1
17.12.2013	3	1
18.12.2013	3	1
19.12.2013	3	1
нед.15.12. по 19.12.	15	0		5	0	1	1	1	0
22.12.2013	3	1
23.12.2013	3	1
24.12.2013	3	1
25.12.2013	3	1
26.12.2013	3	1
нед.22.12. по 26.12.	15	0		5	0	1	1	2	0
план на месяц с 01.12.13 по 31.12.13.	30	0		20	0	4	5	6	0