Поняття і сутність менеджменту

      В процесі  розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:

• прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);
• продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);
• продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);
• ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);
• виробничі потужності;
• персонал (зменьшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того:   -        наскільки правильно сформульовані  цілі;

• як широко про них інформований персонал організації;
• як стимулюється їх досягнення.

 

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета?
2. Який з цих способів є найкращим?

      Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Існує, як ми вже з’ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу  та функціональний. Розробка кожної з них має свої особливості.

 

Розробка  загальнокорпоративної стратегії

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл.3.4.):

- стратегію зростання;

- стратегію стабільності;

- реструктивну стратегію;

- комбіновану стратегію.

Стратегія зростання  – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні  варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.

Реструктивна стратегія  – використовується у випадках, коли організація залишає певні  ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

В діяльності великих  корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Вини-

Таблиця 3.4.

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

Типи загальнокорпоративних стратегій	Варіанти загальнокорпоративної стратегії різних типівї
1. Стратегія зростання	За напрямками зростання розрізняють:        а)  Стратегію експансії:        - захоплення  ринку;        - розвиток ринку;        - розвиток  виробництва        б)  Стратегію диверсифікації:        - горизонтальна;        - вертикальна;        - центрована (споріднена);        - неспоріднена;        - конгломератна         в)  Стратегію інтеграції:        - вертикальна інтеграція;        - горизонтальна  інтеграція;        - інтеграція  “вперед”;        - інтеграція  “назад”;
	За методами зростання розрізняють: а)  стратегію внутрішнього росту; б)  стратегію зовнішнього  росту
	За темпами зростання розрізняють: а)  офензивну (наступальну) стратегію; б)  дефензивну (оборонну) стратегію
2. Стратегія стабільності
3. Реструктивна стратегія	3.1. Стратегія ліквідації 3.2. Стратегія відсікання  зайвого 3.3. Стратегія переорієнтації 3.4. Стратегія створення  “стратегічних коаліцій”
4. Комбінована стратегія

 

 

 

 

кає четвертий вид  стратегій – комбінована стратегія.

 

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

На практиці існує  декілька методів вибору загальнокорпоративної  стратегії. В основу багатьох з них  покладено метод “пакетного менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох критеріїв:

1) темпи зростання  ринку,

2) частка участі продукції фірми  у ринку.

На рис.3.5. зображені позиції  чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D)  відповідно до сформульованих критеріїв.

 

                     Темпи                                            

      зростання  

         ринку  

                                                            а       

                                   низькі           

                                                        

                                                низька                                           висока 

                                                                          

                                                         Доля участі в ринку 

 

Рис. 3.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(Метод  пакетного менеджменту)

 

      Групи  продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

  Враховуючи, що завоювання  більшого сектору ринку спричиняє  зменьшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

  Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні:

1. реструктивна стратегія для А;
2. стратегія зростання для С;
3. стратегія стабільності для D;
4. стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

 

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи).

 

Матриця BCG.

BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий потенціал і тих, які виснажують ресурси організації запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка – зростання” наведена на рисунку 3.6.

                                                висока                                              низька

                                                           Частка участі в ринку 

 

Рис. 3.6. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії 

(Матриця BCG)

 

“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

“Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими.

“Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, виробництво яких  ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

“Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів?

Менеджер має:

1. доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів;
2. “зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
3. найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії  можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами;
4. “собаки” –  не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменьшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

  Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG. Нова версія матриці BCG грунтується на трьох передбаченнях:

1. компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою;
2. кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;
3. розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Ключеві характеристики галузі можуть бути визначені:

- за  допомогою оцінки кількості  шляхів досягнення переваги;

- за допомогою оцінки  величини (розмірів) цієї переваги;

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (див. рис.3.7.).

 

 

 

 

 

               

          Кількість  шляхів

   досягнення 

     переваги

                                                       

<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font