Понятие структуры и организационной схемы

Организационная схема, иногда называемая также органиграммной, показывает, как устроена организация.

Упрощенная схема  организационной структуры

Организационную структуру можно  рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).(рис1)

Рис.1

Развернутая схема  организационной структуры

Однако такая схема будет  отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и  приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной  единицей. В этом случае каждая организационная  единица будет рассматриваться  как центр ответственности.(рис2)

Рис .2

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует  при практически неизменных и, в  целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих  регулярного пересмотра подходов к  деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется  другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что  сейчас делает, а о том, кто и  что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная  единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр  компетенций.(рис 3)

Рис. 3

Также следует отметить, что в  каждой организации существует более  тонкое и детальное распределение  полномочий и ответственности, которое  затруднительно описать в рамках органиграммы.

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается  как посредством графических  схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

6. Симптомы и причины структурных проблем.

Почему  не бывает идеальных структур? Очевидно, что потребность в найме персонала возникает, когда человек (владелец предприятия) не в состоянии выполнить всю необходимую для достижения нужных ему результатов работу. Нанятый персонал за соответствующее вознаграждение готов выполнить работу по достижению поставленной цели или хотя бы по приближению к ней. Чтобы упорядочить коллективный труд, дабы он не напоминал хаотичное броуновское движение, работу нужно грамотно распределить между работниками, а затем среди них - и остальные ресурсы. Для этого и нужна структура.

Однако недостаточное  внимание к осмысленному построению структуры, приводит к тому, что для  многих top-менеджеров слово «структура» ассоциируется с нудной зубной болью – вроде жить можно, но постоянно что-то мешает.

Для менеджеров нижнего и  среднего звена, в свою очередь, свойственна  недооценка важности структурных проблем. Отчасти это вызвано тем, что  построение структуры традиционно  считается зоной ответственности  высшего менеджмента и имеющаяся структура воспринимается как данность и нечто незыблемое.

Но это скорее вершина  айсберга. На самом деле основная причина  недостаточного внимания к структурным проблемам заключается в их неявном и хроническом характере. Обычно менеджеры видят лишь явные симптомы проблем, не связывая их с самой структурой.

Некоторые симптомы или следствия структурных проблем выделил исследователь Джон Чайлд:

• низкая мотивация персонала;
• запоздалые или неверные решения;
• конфликты и слабая координация;
• рост расходов;
• неадекватная реакция на изменение ситуации.
• Помимо того, что структурные проблемы обычно носят скрытый характер, они еще к тому же хронические. Это связано с тем, что для структуры, как и для всего менеджмента в целом, свойственна проблема разрешения дилемм. Разрешение дилемм, как известно, есть выбор между двумя взаимоисключающими альтернативами. Например, это выбор стиля руководства. Если менеджер выбирает директивный стиль, то с одной стороны, он имеет больше возможностей держать все под контролем, с другой стороны, жертвует инициативностью подчиненных. Консультативный стиль помогает в полной мере использовать творческий потенциал сотрудников, однако, может быть вреден в кризисной ситуации.
• Для формирования структуры проблема разрешения дилемм носит наиболее явный характер. К примеру, с одной стороны, при малом числе уровней иерархии в организации у сотрудников есть больше шансов быстро продвинуться по карьерной лестнице, с другой – наличие достаточного числа ступеней в иерархии позволяет им пройти более качественную подготовку в процессе продвижения.
• В конечном счете, искусство менеджера будет определяться тем, насколько он оказался близок к «золотому сечению» дилемм, присущих конкретной структуре. Но даже если ему кажется, что он приблизился к идеальному варианту, тот может оказаться уже устаревшим. Это связано с тем, что структуре свойственна большая инерционность, она просто не успевает за изменениями внешних и внутренних обстоятельств.
• Инерционность структуры объясняется естественной инерционностью людей, ее наполняющих. При построении или изменении структуры менеджер не должен забывать, что за каждым «квадратиком» в структурной схеме предприятия «скрываются» живые люди со своими потребностями в информации, статусе, политическом влиянии.
• Для полноценного понимания функционирования предприятий, их необходимо рассматривать с точки зрения взаимодействия, по крайней мере, трех социальных систем. Первая - формальная система руководства, созданная для реализации целей предприятия. Помимо этого существует также карьерная система, состоящая из людей с их карьерными планами и соперничеством за продвижение. Решения по изменению формальной структуры неизбежно влияют на перспективы карьеры сотрудников. Это приводит к проявлению третьей системы взаимоотношений - политической. Каждое предприятие - арена политической активности, где люди и целые отделы соревнуются и заключают союзы для приобретения силы и влияния. Было бы серьезной ошибкой полагать, что предприятие представляет собой систему, тождественную лишьформальной структуре. Для того чтобы ее изменение было успешным, оно должно быть приемлемо для большинства сотрудников, как с точки зрения изменения структуры карьеры, так и политической системы. Поэтому к изменению структуры нужно подходить очень осторожно!
• Таким образом, появляется еще одна дилемма. С одной стороны, менеджер должен свыкнуться с мыслью, что идеальной структуры не бывает, а есть более или менее подходящая к сложившимся условиям, с другой - он должен четко уловить момент, когда тянуть с изменением структуры больше нельзя, когда ее несоответствие сложившимся условиям наносит вред предприятию.
• Мы надеемся, что все вышеизложенное убедило вас в том, что построение эффективно действующей организационной структуры довольно сложная и многоплановая задача, решению которой менеджер должен уделять немало времени и сил. Одна из задач этого раздела - помочь менеджерам сэкономить эти важнейшие ресурсы за счет рассмотрения определенных закономерностей, присущих формированию организационных структур. Эти закономерности можно использовать как для анализа эффективности существующих, так и для построения новых структур.