Понятие конфликта и его сущность

Способ урегулирования конфликта	Результат тестирования
Соревнование	12 чел.
Компромисс	3 чел.
Сотрудничество	5 чел.

 

Таким образом, по результатам  проведенных тестов можно сделать  вывод, что в коллективе преобладает  высокий уровень конфликтности, что является причиной высокой текучести кадров и достаточно напряженной атмосферы в организации. Так же можно отметить, что такой способ урегулирования конфликта как соревнование, может отрицательно сказаться на отношениях между сотрудниками и общей производительности труда в организации.

Для выявления причины  данной конфликтной ситуации, мы провели  детальный анализ ситуации. Данный анализ включает в себя 5 этапов:

1 этап анализа конфликта: Первым этапом анализа конфликта считается его развитие во времени, от момента завязки до начала наблюдения за ним. Здесь мы выявили следующие проблемы:

• предмет конфликта и его объект – недовольство у горничных и администратора
• состав участников –   администратор и две горничные

исторические корни и непосредственный повод – замечание от руководства

• уровень напряженности в отношениях между сторонами в начальной точке конфликта – оценивая по пятибалльной шкале, нами было  присвоена оценка 2, так как конфликт присутствует, но не влияет на продуктивность работы.

Анализ предмета конфликта В этом понятии отражается обыденное восприятие основного противоречия в конфликте. Под предметом конфликта понимают объективно существующую или воображаемую проблему, служащую причиной раздора между сторонами. В данном случае, ситуация носит личностный характер, т.к. зародился конфликт из-за замечаний от руководства, но как нами было выявлено ранее, руководитель является авторитетным управленцем, следовательно причина недовольства может складываться из-за недостатка внимания персоналу.

Анализ объект конфликта

Главными участниками  конфликта являются менеджер и администратор  гостиницы. Ранее мы дали подробную  характеристику руководителю. Ниже приведем краткий анализ личности администратора.

В роле администратора выступает  женщина, лет 40. Которая кроме основных обязанностей администратора, выполняет еще ряд функций, так как гостиница эконом-класса.

Объект общителен, и поддерживает с сотрудниками положительные взаимоотношения. Дружелюбная, но невосприимчива к критике, так как считает себя квалифицированным и необходимым сотрудником данного предприятия. Данный объект проявляет интерес к участию в различных видах беседах и обсуждениях.

Таким образом, нами бы сделан вывод, что данному объекту необходимо внимание и признание со стороны руководителей, так как себя объект оценивает как ценного сотрудника гостиницы.

2. этап анализа конфликта Второй этап анализа — изучение хода конфликта. На данном примере нами было установлено следующее – часть персонала принимает участие в обсуждениях систем управления. Склоняя выводы в негативную сторону, что подрывает авторитет начальства и портит  взаимоотношения с подчиненными.

Данный конфликт не перешел в кризис, и для его предотвращения необходимо провести ряд мероприятий.

(Кризис — это ситуация внезапного обострения, требующая оперативных решений)

3 этап анализа конфликта Третьим этапом анализа конфликта является разбивка его течения на временные интервалы. Конфликт начался 6-7 месяцев назад и находится в пассивном состоянии.

4 этап анализа конфликта Четвертый этап анализа — прогнозирование конфликта.

(Прогноз — это вероятностное научно обоснованное суждение относительно ненаблюдаемого состояния объекта в определенный момент времени.

Прогнозирование — это  разработка на основе прогностических методик, историко-логического анализа, системного подхода, дедуктивных выводов и др.)

Таким образом, рассмотрев ситуацию детально, мы определили следующий  прогноз: на данном этапе конфликт находится  в пассивном состоянии, но при  «удобном» случае может перейти в кризисную форму. Так как здесь играет роль человеческий фактор, а он нестабилен и может зависеть от множества причин, таких как – плохое самочувствие, нервное напряжение и другие обстоятельства, т.е. момент активизации негатива и перехода конфликта в кризисную форму, может произойти в любой момент.

5 этап анализа конфликта Пятый этап анализа — разрешение конфликта. Так как мы выявили подходящую  причину конфликта, которая заключается в отсутствии достаточного признания, далее представим способы решения данной ситуации.

 

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система преодоления конфликтов в МУП «Монерон» требует доработки и большего внимания со стороны руководства гостиницы.

Таким образом, далее  мы разработали мероприятия по устранению конфликтов для МУП «Монерон».

  
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРЕОДОЛЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В МУП «МОНЕРОН»

С целью совершенствования  путей разрешения конфликтов в МУП  «Монерон», автор предлагает провести мероприятия, которые благоприятно скажутся на психологическом климате в гостинице. В связи с мировым экономическим кризисом предлагается провести мероприятия, не требующие больших экономических затрат.

Мероприятия по устранению конфликта сложившегося в гостинице  «Монерон» можно разделить на два этапа:

1. Первый этап направлен на устранение самого эпицентра конфликта.
2. Второй этап заключается в работе со всеми сотрудниками и внедрения антиконфликтых мероприятий.

Во-первых, автор предлагает провести игры на командообразование, целью которых является устранение конфликтов в организации и создание единой команды сотрудников, нацеленных на достижение целей МУП «Монерон» [Приложение Д]. Игры на командообразование доступны в мировой сети Internet, а технология их проведения проста и понятна менеджерам, не обладающим навыками психолога. В основе игр лежат коллективная работа, взаимопонимание и взаимовыручка. В результате игр, в коллективе МУП «Монерон» поднимется уровень взаимопонимания, и каждый сотрудник будет чувствовать себя важным звеном единой организационной цепи. Правильно разработанный процесс управления по целям включает не только постановку сотруднику задач, связанных с его непосредственными служебными обязанностями, но и так называемых "мягких" задач, связанных с развитием личностных характеристик человека и поведенческих моделей, желаемых и характерных для данной компании. Если руководство МУП «Монерон» нацелено на сплочение команды, то при постановке задач будут учитываться соответствующие "мягкие" факторы. Например, умение работать в команде может значиться в списке компетенций специалиста, и во время проведения аттестации менеджер будет оценивать не только трудовые успехи подчиненного, но и то, какими способами они были достигнуты. Низкий уровень развития компетенции может отрицательно сказаться на оценке за выполнение профессиональных задач.

Во-вторых, с целью  улучшения психологического климата  в гостинице, автор предлагает ввести моральный кодекс организации –  сборник правил поведения в коллективе, не имеющих юридической силы, но благоприятно действующих на сотрудников и на трудовой процесс.

Моральный кодекс организации  является инструментом, позволяющим  сплотить сотрудников МУП «Монерон» в единый коллектив, за счет моральных, то есть не обязательных, но рекомендуемых к соблюдению правил [Приложение Е]. Данное мероприятие предлагается ввести сразу, после проведения игр на командообразование, с целью получения большего результата мероприятия. Так же предполагается, что моральный кодекс будет выдаваться для ознакомления новым сотрудникам МУП «Монерон». Таким образом, новичкам будет легче влиться в работу организации и найти общий язык с коллективом МУП «Монерон».

Предложенные мероприятия  направлены не только на разрешение конфликтов в коллективе, но и на поднятие духа сотрудников и повышение эффективности труда.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Тема данного курсового проекта является очень актуальной, так как от уровня конфликтности зависит текучесть кадров, производительность труда и эффективность деятельности предприятия в целом.

В разделе первом рассматривались теоретические аспекты системы управления конфликтами. Конфликт – это столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Конфликт в фирме выражается в столкновении и борьбе её членов за распределение и перераспределение ресурсов, за власть, изменение статуса и т.п.

Практически тема была рассмотрена на примере МУП «Монерон», основной деятельностью которого является гостиничная деятельность.

В ходе оценки эффективности  системы преодоления конфликтов, было определено, что персонал фирмы не является постоянным, при этом наблюдается высокая текучесть кадров, а уровень конфликтности оценен как высокий. На предприятии отсутствуют основные инструменты урегулирования конфликтов.

С целью повышения  эффективности системы преодоления конфликтов, было предложено проведение игр на командообразование и введение морального кодекса организации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель и задачи курсового проекта достигнуты.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ворожейкин И.Е. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 275 с.
2. Сельченок В.М. Прикладная конфликтология. – М.: Харвест, 2003. – 196 с.
3. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Альфа-М, 2003. – 312 с.
4. Бабосов Е.М. Конфликтология. – М.: ТетраСистемс, 2002. – 271 с.
5. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление,  минимизация. – М.: Вентана-Граф, 2002. – 184 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 512 с.
7. Шаш Н.Н. Управление персоналом. – М.: Юрайт-Издат, 2005. – 175 с.
8. Психология управления. – Новосибирск: Издат-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003. – 150 с.
9. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
10. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 360 с.
11. Сергеев А.М. Организационное поведение. – М.: Академия, 2005. – 288 с.
12. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение. – М.: ИНИТИ-ДАНА, 2005. – 399 с.
13. Иванов П.В. Управление персоналом / П.В. Иванов, В.И. Костылев. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 256 с.
14. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 160 с.
15. Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.
16. Андреева Г.М. Психология социального познания. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 196 с.
17. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. – М.: Экономика, 2003. – 217 с.
18. Анцупов А.Я. Конфликтология. – М.: Юнити-Дана, 2002. – 317 с.
19. Большаков А.Г. Конфликтология организаций /<span class="dash041e_0431_044b_0447_04