Планирование работ служащих с целью мотивации

 

3. Построение  и анализ организационной структуры управления.

      Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

      Рассмотренные соотношения  ограничены двумя измерениями:  вверх - вниз и поперек, так  как мы оперируем с ограниченным  допущением, согласно которому организационная  структура должна быть представлена  на двумерной схеме, вычерчиваемой  на плоской поверхности. 

При наличии такого ограничения  невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических  и социальных изменений, темпы которых  все больше и больше растут.     

     Существующая обстановка  требует, чтобы организации были  не только готовы к любым  изменениям, но и способны им  подвергаться. Другими словами, необходимо  динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого  равновесия организация должна  иметь достаточно гибкую структуру. 

     Построение гибкой  или обладающей какими-либо иными  достоинствами организационной  структуры является одной из  задач данной курсовой работы. Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут быть  разработаны различные варианты  решения проблемы организационной  структуры без ограничений, связанных  с ее графическим представлением.

 

1.  Иерархический тип структур управления

     Иерархическая или  бюрократическая структура строится  на следующих принципах, сформулированных  Максом Вебером (концепция рациональной  бюрократии)

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем  и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым процедура найма и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

    Наиболее распространенным  типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

 

2.  Линейная организационная структура

     Основы линейных структур  составляет так называемый "шахтный"  принцип построения и специализация  управленческого процесса по  функциональным подсистемам организации  (маркетинг, производство, исследования  и разработки, финансы, персонал  и т. д.). По каждой подсистеме  формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу.    

     Результаты работы  каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими  своих целей и задач. Соответственно  строится и система мотивации  и поощрения работников. При этом  конечный результат (эффективность  и качество работы организации  в целом) становится как бы  второстепенным, так как считается,  что все службы в той или  иной мере работают на его  получение. 

 

 

 

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

 

 

 

3.  Линейно - функциональная организационная структура

     Такой вид организационной  структуры является развитием  линейной и призван ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

 

 

 

Достоинства линейно - штабной  структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

 

Недостатки линейно - штабной  структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;

 

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

4.  Дивизионная структура управления

     Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

     В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
2. по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
3. по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной  структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• более тесная связь производства с потребителями.

 

 

 

 

Недостатки дивизионной  структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

 

    Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 

5.  Матричная (программно - целевая) структура управления

     Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

       Переход к матричным  структурам охватывает не всю  организацию, а лишь ее часть,  причем успех здесь в значительной  мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов  обладают профессиональными качествами  менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли  лидеров.

    

 

 

Преимущества матричной  структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

 

Недостатки матричных  структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана.

 

 

 

2. Проектирование организации труда структурного подразделения (Планово-экономический отдел)

 

Рабочая группа – это официальный рабочий коллектив, работа которого направлена на выполнение производственной задачи, повышение производительности труда, характеризуется узкой специализацией работников.

Целевая группа (автономная рабочая группа) – это рабочий коллектив с самоуправлением, его целью является максимально качественное выполнение работы, личная удовлетворённость своим трудом, конкурентоспособность, характеризуется умением и готовностью каждого работника выполнить широкий круг задач, работнику предоставляется возможность более полно использовать свой опыт и способности.

Инновационная команда – это неформальный тип рабочего коллектива, в котором один сотрудник команды взаимодействует с другими и их совместная работа способствует продвижению всей команды. Эффективность работы команды зависит от того, насколько её сотрудники используют свои собственные возможности. Компетентность ценится наивысшим образом, контроль в управлении поддерживается установлением цели.

 

Организационно – управленческие виды работ (функции)	Количество действий по выполнению вида работ (задачи)	Время, необходимое на выполнение действия, чел/час
1. Организация и общее руководство разработкой проектов и текущих планов предприятия в соответствие с принятыми заказами потребителей строительных работ 2. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия 3. Планирование деятельности строительных участков на основе утвержденного плана предприятия 4. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия 5. Организация статистической отчетности предприятия 6. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов, планов, итогов работы предприятия 7. Разработка системы показателей и оценка деятельности строительных участков 8. Участие в разработке положений по материальному поощрению	40   25     30       50   20     70   50   25	0,55   0,25     0,4       1,7   0,6     1   0,5   0,3
Месячный фонд времени  одного сотрудника согласно контракту, Т, ч Кдр Ко Кп Время, выделенное на различные  работы, не учтённые в плановых расчётах, ч (тр). Фактическая численность  отдела, Чфак, чел. Численность подразделения, определённая стохастическим методом, Ч, ч.		169,2 1,3 1,12 1,1   5,076 4   3