Планирование организационной структуры предприятия

Категории	2010 год		2011 год		Отклонение	Темп изменения%
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Руководители, специалисты,служащие-всего ,в т.ч.:	991	20	927	19	64	1
руководители	468	9	437	9	31	0
специалисты	515	10	487	10	28	0
служащие	8	0,2	3	0,1	5	0,1
Рабочие-всего в т.ч.:	3992	80	3852	81	140	-1
основные	2416	48	2379	50	37	-2
вспомогательные	1576	32	1473	31	103	1
Всего	4983	100	4779	100	204	0

 

За отчетный период общая  численность предприятия уменьшилась  на 204 человека. Наибольшее количество с оптимизированного персонала  пришлось на категорию вспомогательных  рабочих. За счет реализации программ по повышению эффективности производства, а именно: универсализации рабочих  мест, расширения зон ответственности основных рабочих, переход на самоконтроль, а также применения принципа «человек – много функций» категория вспомогательных рабочих сократилась на 103 единицы.

В результате приведения показателей  численности руководителей к  нормам управляемости, реализации организационно-структурных  мероприятий по укрупнению 20 подразделений, а также оптимизации уровней  управления на предприятии категория  «руководители, специалисты и служащие»  сократилась на 64 человек.

За 2010 г. на предприятие было принято 986 человек, из них 895 человек  рабочих, 91 человек руководителей, специалистов и служащих.

Организационная структура  управления предприятием построена  по линейно-функциональному принципу.

Управление процессом  производства осуществляется по линейной схеме (директор - начальник цеха - мастер), а функциональные подразделения  оказывают методическую помощь, готовят  информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

В целях более оперативного управления производством и с  целью совершенствования структуры  управления на заводе была реорганизована схема управления в двух механосборочных  корпусах. Ранее в каждом корпусе  насчитывалось по три цеха, имевших  между собой тесные производственные связи. Теперь эти цеха в каждом корпусе  объединены в единое производство под  руководством директора корпуса. При  этом значительно сократилось время  для принятия и реализации управленческих решений.

Основной производственной структурной единицей на заводе является цех, возглавляемый начальником  цеха, подчиненным непосредственно  директору.

Аппарат управления цехов  располагает всеми необходимыми службами для оперативного управления производством и решения вопросов организации труда и заработной платы, технологической подготовки производства, учета выпускаемой  продукции и контроля за её качеством.

Непосредственное управление производством осуществляется через  старших мастеров, начальников смен, участков, мастеров и бригадиров.

3. Основные направления совершенствования организационной структуры ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

3.1. Мероприятия  по совершенствованию организационной структуры ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

Главной целью  предприятия является получение  прибыли и решение социальных проблем путем своевременной  и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию  необходимо устанавливать и реализовывать  свои конкурентные преимущества, производить  конкурентно способную продукцию  и определить свою нишу на рынке, т.е. конкурентную (целевую) группу потребителей. Все эти задачи можно успешно  решать в условиях рыночной организации  только при наличии маркетинговой  службы на предприятии. Поэтому я  предлагаю создать на предприятии ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» новое структурное подразделение – отдел маркетинга.

Стратегической целью  отдела маркетинга будет являться увеличение объема продаж производимой продукции завода ежегодно на 10% в течении 5 лет.

В 2011 году объем выручки составил 4594582 тыс. руб.

Основным направлением деятельности отдела маркетинга будет заключаться  в следующем:

- исследование рынка;

- разработка предложений  по выпуску видов продукции;

- определение цен на  продукты;

- разработка фирменных  знаков;

- реклама;

- стимулирование продаж;

- организация выставок  и связей с общественностью;

- организация сбыта продукции;

- формирование каналов  сбыта;

- разработка систем распределения  товара;

- обслуживание покупателей;

- организация правового  обеспечения маркетинга;

- составление бюджета  маркетинга;

- организация маркетинг-аудита  и маркетинг-контроллинга и т.д

Далее я предлагаю  следующий план мероприятий по организации отдела маркетинга.

1. Разработка стратегического маркетингового плана сроком на 5 лет и календарного плана его реализации.

2. Определение функционала сотрудников и описание должностных инструкций для сотрудников отдела маркетинга.

3. Организация рабочих мест сотрудников отдела маркетинга

4. Закупка необходимого  оборудования

5. Подбор персонала в коммерческую службу и отдел маркетинга.

4. Обучение персонала отдела маркетинга.

Часто не имеет смысла набирать в организацию специально для  маркетинга людей со стороны. Необходимо лишь взять грамотного организатора маркетинговых мероприятий, если такого человека нет на предприятии. Остальные  — в любом случае должны формироваться  из сотрудников предприятия, бывших производственников, потому что для  маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны  необходимо будет долго приобретать. Очень часто даже не требуется  привлекать вообще людей извне. После  получения соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку и воздействия на рынок  сотрудники сами могут успешно применять  их на практике, уже самостоятельно совершенствуясь и обучаясь. Кроме  того, не имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную  структурную единицу, а лучше  иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью, например, целесообразно  собирать в рамках отдела снабжения. Информацию по технологическим процессам  разумно собирать в конструкторских  бюро или инженерных отделах предприятия. Информацию о рынке готовой продукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре — отделе маркетинга и вся в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления ассортиментом предприятия. Поэтому для отдела маркетинга сотрудники будут набираться из числа работников завода и будут направляться на обучение.

Структура отдела маркетинга показана на рис. 3.1.

 

рис. 3.1.

В каждом отделе будет руководитель и 3 менеджера. В итоге отдел маркетинга будет состоять 7 руководящих должностей и 18 менеджеров. Начальник отдела будет подчиняться непосредственно генеральному директору ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

 

3.2. Расчет экономической  эффективности предлагаемых мероприятий

Расчет экономической  эффективности при внедрении  мероприятий, направленных на совершенствование  маркетинга на предприятии строится на ожидаемом увеличении объема реализации продукции и услуг, поскольку  маркетинговые мероприятия затратные. Любое увеличение объема реализации без серьезных капитальных затрат позволяет экономить на условно постоянных издержках и получить эффекта от масштаба производства. Ожидаемое увеличение объема продаж в 2013 году 6891873 тыс. руб.

Для оценки экономической  эффективности внедрения маркетинговой  службы на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» необходимо рассчитать затраты  по следующим статьям:

- затраты на помещение  для отдела маркетинга;

- затраты, связанные с  подбором специалистов отдел,

- обучение и заработной платой специалистов отдела;

- затраты на технику  и ее обслуживание (компьютеры, периферийные  устройства и т.д.);

- затраты на проведение  маркетинговых исследований;

- другие статьи затрат.

Расчет бюджета затрат на создание отдела маркетинга показано в приложении 5

Подсчитав расходы можно  рассчитать предполагаемый экономический эффект. Экономический эффект (абсолютный) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (З):

Э = Р – З

Э= (Пплан-Птек)- З = 2297291-16045,47=2281245,53

Ожидаемый экономический эффект составит 2281,24 тыс. рублей.

 

 

 

 

 

Заключение.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» — промышленное предприятие в России, специализирующееся на выпуске запасных частей к автотракторной промышленной и сельскохозяйственной технике. Российский лидер в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники.

Деятельность завода за анализируемый  период характерезуется следующими показателями: выручка от продаж ОАО  «ЧАЗ» в 2010 году составила3 770216 тыс. руб., а в 2011 году 4951154 тыс. руб. Прибыль  предприятия за 2010 год составила 742674 тыс. руб., за 2011 год – 557122 тыс. руб. Рост выручки  от продажи товаров произошел за счет увеличения цен на продукцию ОАО «ЧАЗ». Эти показатели говорят, что причина увеличения выручки вызвана не ростом товарооборота.

Рентабельность собственного капитала увеличилось на 6% по этому показателю можно определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. С позиции собственников рентабельность наилучшим образом отображается в виде рентабельности на собственный капитал и является наиболее важным для акционеров компании. Так как характеризует прибыль, которую собственник получит с рубля вложенных в предприятие средств.

Показатель рентабельности продукции, характеризующий эффективность производства и реализации различных видов конечной продукции предприятии имеет положительную направленность. За весь рассматриваемый период произошло повышение на 10 %.

 В целом проанализировав  финансово-экономические результаты  ОАО «ЧАЗ» можно сказать, что  завод работает эффективно.

Организационная структура  управления предприятием построена  по линейно-функциональному принципу. Управление процессом производства осуществляется по линейной схеме (директор - начальник цеха - мастер), а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, готовят информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

Экономическая эффективность при внедрении маркетингового отдела на предприятии составит 2281245,53 тыс.руб в год.

Так же хочу заметить, что  маркетинг — мероприятие дорогое. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг — отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг — не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Анософф, И. Стратегический  менеджмент. Классическое издание  / И. Анософф – СПб.: Питер, 2009. –  344 с. 

2. Афитов, Э.Ф. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Э.Ф. Афитов - Минск: Высшая школа, 2003 – 340с

3. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2003. – 325с.
4. Богомолов, А.Ю. Бизнес-план: методика разработки / А. Ю. Богомолов, В. А. Горемыкин – М.: Ось-89, 2002. – 27 с.
5. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2005 – 360с.
6. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2005 – 360с.
7. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2005 – 360с.
8. Валовский, Д.В История менеджмента: Учеб. Пособие / Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997г – 245с.
9. Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие, 2-е изд., доп / Г. Я. Гольштейн – Таганрог: ТРТУ, 2009. – 94 с.
10. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин - Минск: Новое знание, 2003 - 325с
11. Кобец, Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Е.А. Кобец - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 - 128с.
12. Крутик, А.Б., Пименова А.Л. «Введение в предпринимательство». С.Пб. Политехника 1995 – 245с.
13. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для Вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. Серия «Экономика и управление/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедов, Ю.А, Олейникова - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005 - 400с.
14. Люкманов, В.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие / В. Б. Люкманов – М.: МИТХТ, 2003. – 100 с.
15. Мэскон, М. Основы менеджмента: Перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 455с;
16. Новицкий, Н.И Организация, планирование и управление производством: Учебное пособие / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто - М.: Финансы и статистика, 2004. – 400с.
17. Романенко, И.В. Экономика предприятия - 3-е изд., перераб. и доп. / И.В. Романенко - М.: Финансы и статистика, 2004. – 400с.
18. Стрикленд ,А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Томпсон А. А, А. Д. Стрикленд – 12-е изд.; Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
19. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. – 9 изд., испр., доп /Р.А. Фатхутдинов – М.: Дело, 2008. – 448 с.
20. Шахмалов, Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика / Ф.И. Шахмалов -М.: Наука, 1993 – 254с