Отчет по практике на ОАО "МАЗ"

 

Таблица 5 - Основные поставщики сырья и комплектующих для ОАО «МАЗ»

В настоящее время на ОАО «МАЗ» разработана система бальной оценки поставщиков, в которой учтен весь комплекс требований к ним. Результаты расчетов по данной системе, наряду с другими требованиями, служат основанием для распределения поставок.

Нормирование – установление экономически обоснованных норм запаса и нормативов оборотных средств.

Целью нормирования является определение рациональной величины оборотных средств.

Процесс нормирования состоит  из следующих этапов:

1. Вначале разрабатываются нормы запаса по каждому элементу нормируемых оборотных средств.

Норма запаса – относительная  величина соответствующая объему по каждому элементу. Нормы устанавливаются  в днях и означают длительность периода .

2. Исходя из норм запаса и расхода товарно-материальных ценностей данного вида определяют сумму оборотных средств необходимых для создания нормируемых запасов по каждому виду.

Норматив определяется по всем элементам нормируемых оборотных  средств.

Норматив производственных запасов определяется исходя из нормативов текущего запаса, подготовительного, страхового, технологического и транспортного  запаса, а также среднесуточного  потребления сырья по каждому  виду.

Текущий запас – основной вид запаса. На его величину влияет период поставок и объем потребления  материалов.

Страховой запас – принимается как правило в размере 50% текущего запаса.

Подготовительный. Устанавливается  на основании технологических расчетов или по средствам хронометража.

Технологический запас –  создается в период подготовки материалов к производству.

Транспортный запас –  создается в случаях превышения сроков грузооборота в сравнении  со сроком документооборота.

Следующие нормативы , которые применяются на предприятии:

Норматив оборотных средств  в незавершенном производстве (НЗП)

 

Где,  – суточный объем выпуска продукции по производственной                     себестоимости

- длительность производственного  цикла

             К – коэффициент нарастания затрат

 

Где, А – единовременные затраты в начале производственного  цикла

        Б – нарастающие затраты

Норматив обор. средств в расходах будущих периодов (РБП)

 

Где, П – переходящая сумма расхода будущих периодов н.н периода

        – РБП в предстоящем году

- РБП подлежащие  списанию на себестоимость продукции  в предстоящем году.

Норматив обор. средств в запасах готовой продукции

 

        Где,  - время необходимое для формирования партии изделий (в днях)

 время необходимое  для подготовки и оформления  документов.

Норматив общий:

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Открытое акционерное  общество «Минский автомобильный завод» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - одно и стабильных предприятий Республики Беларусь. Оно известно, как и в нашей стране, так и за ее пределами.

Автобусная техника Открытого акционерного общества «Минский автомобильный завод» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» зарекомендовала себя у потребителей высоким качеством, надежностью и доступными ценами, что является очень важным аспектом при покупке у других производителей.

На предприятии по производству автобусов задействовано 2345 человек. Это количество будет увеличиваться, так как запланированное увеличение выпуска продукции и ее реализации, как на внутреннем рынке, так и на внешнем, требует задействования большего количества рабочей силы.

Проанализировав организационную  структуру управления и описав функции  всех структурных подразделений  ОАО «МАЗ» Автобусный завод, можно  сказать, что структура довольно развита, многофункциональна и специализирована. Каждый специалист занимается работой  согласно своей специализации и  квалификации, выполняет конкретные функции, а это создает предпосылки  для повышения производительности труда на любом уровне управления. Однако главный недостаток линейной структуры ОАО «МАЗ» Автобусный завод – это высокие требования к компетентности руководителей  любого звена, в особенности высшего, поскольку на руководителя возлагается  слишком большой объем полномочий и выполняемых функций, а соответственно и ответственности за результаты работы подразделения. В особенности  это касается заместителей директора, поскольку им поручается управление и контроль за работой многих подразделений и руководителей данных подразделений. Также недостаток многоуровневой структуры филиала в том, что затрудняется процесс передачи важной информации и управленческих ре шений руководителей каждого подразделения. Главный недостаток функционализма структуры филиала заключается в том, что каждое подразделение ориентировано не на достижение общей цели филиала, а на выполнение своих специализированных функций и ответственность в узком смысле, т.е. за результаты работы конкретно своего подразделения. Это нередко приводит к производственным конфликтам в результате противоречивости целей и задач, а также функций конкретных подразделений. Также к проблемам функциональной структуры филиала можно отнести тот факт, что каждое подразделение считает выполняемые им функции самыми главными, приоритетными в работе предприятия, между тем как все функции и все подразделения важны в одинаковой степени, поскольку создают целостную систему управления предприятием и выпуска продукции. 

Приложение 1.