Основные теории мотивации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Модель Портера-Лоулера.

 

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожтдает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведёт к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип - «чем счатливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтаердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

   Теория  справедливости.

 

_Т

еория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек  в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к  затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она  обладает наибольшей ценностью для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

• проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
• Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.
• Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещй до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более сяной и понятной форме.
• Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

 

 Если вклад превышает возна-

Личное вознаграждение     Вознаграждение других  граждение, человек чувствует не-

 =      удовлетворённость, злость и счи-

Личный вклад Вклад других   тает, что с ним поступили неспра-

Ведливо. Если вознаграждение

Превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство  вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приаерженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чквство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изиенить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного мехенизма, как рационализация.

Теория усиления.

 

_С

огласно теории В.Ф.Скиннера, поведение  людей обусловлено результатом  их действий в подобной ситуации в  прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки  из опыта предыдущей работы, и стараются  выполнять те задания, которые ведут  к желаемому результату.

Данная теория базируется на простой  модели, состоящей из четырёх шагов:

 

 

 

 

      Рис. 6. Теория усиления  Скинера.

 

Для того, чтобы успешно применять  теорию усиления, нужно понять необходимость  управления последствиями поведения  служащих. У менеджера есть три варианта действий:

1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
2. При негативном подреплении  тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
3. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

 

руководство	комментарии
1.не награждайте всех одинаково	Награда лишь в том  случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от Деятельности подчинённого. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает Плохую или среднюю работу,
2.Неполучение награды тоже влияет на поведе- ние подчинённых	Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых как действием, так и бездейст- Вием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не получит  её от своего Начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо.
3. скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощ- рение	Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они  должны Сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они  могут улучшить свою Работу.
4. скажите людям, что они делают неправиль- но	Если менеджер лишает подчинённого награды, не объясняя причин этого, подчи- Нённые будут недоумевать  о том, какие их действия показались менеджеру неп- Равильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипули- Руют.
5. Не наказывайте под- чинённых в присутств- ии других людей	Одним из способов кстранения нежелательного поведения подчинённых  иногда Может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает  их и может Быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера
6. Будьте честны  и  справедливы	Последствия любого поведения  должны соответствовать этому поведению. Под- Чинённые должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий Эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награжден- Ия тех, кто этого  не заслужил, так и в случае неполучения  подходящей награды теми, кто её действительно достоин.

Рис. 7. Руководства  для использования  теории усиления.

 

4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.

Самые лучшие советы по применению этой теории на практике, разработанные  У. Клэем Хамнером, приведены на рис. 7.

 

 

 

Деньги как мотиватор.

 

_У

 людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

Но, несмотря на все современные  методы мотивации(такие, например, как  обогащение труда), нет сомнений в  том, что деньги всё же остаются наиболее мощным мотиватором.⁷

Единственным теоретиком, который  непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором.⁸

Существует несколько правил использования  денег в качестве мотиватора:

• Желанием получить деньги можно мотивировать (в определённое время) почти любого человека.
• Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека.
• Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.
• Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег.

 

Применение мотивационных теорий в функционировании учреждения исполнения наказаний.

 

_В

 функционировании описываемого  учреждения имеются ка-бы две  части. Одна из них -бюджетная, другая основывается на хозрасчёте. Бюджетная половина получает ресурсы, как явствует из названия, из федерального бюджета и мало зависит от конечных результатов труда. Хозрасчётная же часть учреждения получает ресурсы от собственной хозяйственной  деятельности. Соответственно, появляется предположение, что хозрасчётная часть учреждения является более привлекательной с точки зрения мотивации персонала. Однако, это далеко не так. На поверку выходит, что бюджетная часть является более привлекательной для персонала. Вряд ли найдётся человек, не желавший бы перейти из хозрасчётной части в бюджетную.

Зарплата работников бюджетной  сферы малогибкая по отношению к  результатам труда. Основные различия в оплате происходят по результатам  работы за год - т.н. «тринадцатая» зарплата, а также существует деление окладов сотрудников по категориям. И то и другое определяется руководством учреждения келейно, негласно. Сотрудники слабо улавливают взаимосвязь результатов своего труда с получаемым денежным вознаграждением. Более стимулирующими, на мой взгляд, являются льготы для сотрудников органов юстиции выражающиеся в льготной оплате электроэнергии, кварплаты, льготный проезд в городском и пригородном транспорте. Продолжительность ежегодного отпуска для сотудников, проходящим службу в Мурманской области, составляет 45 календарных дней без учёта выходных и праздничных дней. Также предоставляется сверх отпуска время на проезд к месту проведения отпуска и обратно. Продолжительность ежегодного отпуска увеличивается в зависимости от срока выслуги: после 10 лет службы- продолжительностью 5 календарных дней; после 15 лет службы-10 календарных дней; после 20 лет службы-15 календарных дней. Один раз в два года одному из членов семьи сотрудника оплачивается стоимость проезда к месту проведения очередного отпуска и обратно. Лицам, награждённым почётным знаком «Заслуженный сотрудник МВД Российской Федерации», предоставляется дополнительный ежегодный отпуск в размере 10 календарных дней.

Согласно Положения о службе в органах внутренних дел РФ существуют следующие поощрения за успехи в служебной деятельности:

• Объявление благодарности;
• Выдача денежной премии;
• Награждение ценным подарком;
• Занесение в Книгу почёта, на Доску почёта;
• Награждение Почётной грамомотой;
• Награждение нагрудным знаком;
• Досрочное присвоение очередного специального звания;
• Присвоение специального звания на одну ступень выше должности.

В качестве поощрения может применяться  досрочное снятие ранее наложенного  взыскания.

За образцовое выполнение служебного долга сотрудники, прослужившие в органах внутренних дел не менее десяти лет, могут быть награждены почётным знаком «Заслуженный сотрудник МВД Российской Федерации».

За мужество и отвагу, проявленные  при исполнении служебного долга, другие особые заслуги сотрудники органов внутренних дел могут быть представлены к награждению государственными наградами РФ.

Но, несмотря на перечисленные выше льготы, остаётся высокой текучесть  кадров. Это явление можно объяснить  низкой привлекательностью службы в  учреждении исполнения наказаний, негативным отношением населения к работающим в данной сфере, а также остаточным принципом, по сравнению с другими силовыми ведомствами, финансирования. Что неудовлетворительно отражается на удовлетворении таких потребностей, как удовлетворение от выполненной работы, справедливости вознаграждения, затрат труда - вознаграждения.

Руководство учреждения не отличается активностью в деле поощрения  сотрудников. В основном инициатором  поощрения выступает управления исполнения наказаний по Мурманской области - вышестоящая инстанция.

Объявление благодарности случается  крайне редко, хотя поводы появляются довольно часто. Выдача денежной премии также является событием в жизни  учреждения. Премии удостаиваются в  основном работники хозрасчётной сферы, ввиду низкой заработной платы, обычно приурочивается к «круглой» дате-15, 20 лет отработавшим служащим в связи с днём рождения, государственным праздником или выходом на пенсию. Тоже можно сказать и о награждении ценным подарком. Последний раз такое событие происходило в связи с выходом на пенсию заместителя начальника учреждения по производству, хотя производство находится не в лучшем виде и существует в основном за счёт норвежской гуманитарной помощи и усилиям управления исполнения наказаний.

Отрадно заметить, что в последнее время в учреждении появилась забытая с застойных времён Доска почёта. На мой взгляд, хороший мотивирующий фактор. Не хватает лишь участия общественности в деле выдвижения кандидатов в отличники.