Основные направления совершенствования управления

Завершающем этапом ER является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие происходит после каждого ER, т.е. 4 раза за финансовый год. На итоговом (4-ом) круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти два ключевых решения влияют 2 фактора:

Это те оценки, которые были выставлены начальниками.

И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.

Процесс обсуждения происходит так: сначала собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят старшие консультанты, и их работу обсуждают менеджеры и партнеры. И, наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры, и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны высокопоставленного начальника (например, старшего менеджера) незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.

После круглого стола Советник встречается с Counselee и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе, относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является конфиденциальным.

Кроме ER и Goal Setting есть еще формы для оценки начальников и своих подчиненных коллег по работе (для каждого вида существует специальные формы). Процедура оценки такая же (в форме ставятся оценки и пишутся комментарии), единственное отличие в том, что не происходит круглых столов по итогам таких оценок.

Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы оценки персонала в нашей фирме имеет достаточно солидный подход, однако слабым звеном, на наш взгляд, является то, что компания при оценке персонала недооценивает эффективность психологического тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных личностных свойств сотрудника фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ООО "-".

 

     3.1. Комплекс рекомендаций по совершенствованию  управления

 

Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т.е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Для совершенствования системы управления персоналом в ООО ««-» необходимо сформировать и обозначить её основные цели и функции.

К первоочередным целям возможно отнести:

1. Обеспечение высокого качества труда.
2. Маркетинг научно-технических разработок.
3. Соответствие плана разработок научно-технического потенциала организации.
4. Маркетинг продукции или услуг.
5. Соответствие производственной программы и производственной мощности.
6. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
7. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
8. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей  следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели персонала организации должна быть рассмотрена с позиции двух сторон. С одной стороны, она должна отражать конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у руководителей ООО ««-». С другой стороны, эта же система должна определить условия для достижения целей персонала. Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

С точки зрения работников, их потребности должны быть выражены через функции труда.

В итоге, удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса может осуществляться через основные цели персонала: монетарная, социально-психологическая, самореализация человека.

Достижение монетарной цели личности возможно через оплату труда и дополнительных материальных льгот и стимулов.

Социально-психологическая цель реализуется через создание благоприятного межличностного общения, условий труда и в целом, социально-психологического климата.

Цель самореализации человека  достигается через создание творческого характера, возможность профессионального роста, признание заслуг, адекватной оценки труда.

С точки зрения руководителей ООО ««-», этот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. В итоге, использование персонала в соответствии со структурой и целями организации предполагает выполнение трудовых функций (расстановка персонала, целенаправленное перемещение персонала), оценка персонала (оценка кадров при отборе, текущая периодическая оценка персонала), развитие персонала  (индивидуальные целевые задачи и потребности, обучение персонала, служебное и профессиональное продвижение).

Таким образом, реализация предложенных социальных целей персонала и руководителей ООО ««-» создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Предлагаемые меры по удовлетворению и достижению социальной цели персонала организации возможны к практическому использованию с помощью введенных  дополнительно в штат сотрудников ООО ««-», как это было уже отмечено ранее, экономистов по труду, психологов.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом приведена в Приложении 7.

В качестве совершенствования системы управления персоналом возможно предложить расширить функции отдела:

- определение потребности в  персонале, как текущей, так и  на перспективу;

- разработка комплексных целевых  программ развития персонала;

- разработка систем проверки профессиональных и личностных качетв претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

- организация и осуществление  анализа содержания труда, аттестации  рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

- проведение исследований по  выявлению мотивации работников  к труду и разработка мероприятий  по повышению удовлетворенности  трудом;

- организация и обеспечение  работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации  работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений;

- разработка систем группового  и индивидуального материального  и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

- проведение исследований в  целях создания эффективных рабочих  команд;

- анализ причин и проведение  мероприятий по снижению показателей  текучести персонала;

- организация учета персонала  и предоставления необходимой  отчетности, проведение аналитической отчетности по результатам управления персоналом.

На предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в т.ч. социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.

Таким образом, согласно предложенным мероприятиям по формированию взаимосвязи целей и функций персонала возможно получение положительного конечного результата – эффективную систему по управлению персоналом организации.

Более подробно рассмотрим такой аспект, как обучение и повышение квалификации персонала, проблемы роста карьеры.

В российских организациях разработано большое количество программ повышения квалификации, соответствующих многообразию функций руководителя23. Часть программ с модульной формой обучения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело в том, что при хорошей теоретической и практической подготовке у менеджера существует потребность в правильной постановке и тренировке конкретных приемов исполнения должностных обязанностей. Особенно широко используют тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышенное внимание. Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и выработки оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, анализ допущенных ошибок и прецедентов, программное обучение и ряд других.

Основными методами теоретической подготовки в процессе повышения квалификации кадров принято считать проведение лекций и семинарских занятий с использованием различных иллюстративных материалов (плакатов, планшеток, слайдов и т.д.), просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последовательным комментарием преподавателя), самостоятельное чтение специальной литературы, разработка и использование комплектов материалов дистанционного обучения (индивидуального заочного обучения).

 Независимо от характера (практического  или теоретического) повышение квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов. Это – основа при построении и внедрении любой программы обучения и использовании различных методов повышения квалификации управленческого персонала организации. Такие принципы важны как для формальной программы обучения, так и неформальной.

К таким базисным принципам относят шесть требований.

Во-первых, обучаемый должен быть заинтересован в результатах переподготовки. На рис. 3.1 представлены четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности работника в переподготовке. Практикой доказано, что их отсутствие может привести к отрицательным результатам.

 

 

           Рис. 3.1. Факторы, влияющие на заинтересованность

                          работников повышении квалификации

 

Во-вторых, изучение нового должно подкрепляться практическим опытом. Специалисты в области социальной психологии установили, что обучающиеся достигают лучших результатов, если достигнутые в процессе переподготовки знания и навыки сразу же подкрепляются практически. Кроме того, доказано что обучающийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через систему премирования, продвижения по службе и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достичь, в том числе и промежуточные. Это делает цель зримой и вызывает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты есть мера справедливого вознаграждения.

В-третьих, переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала.

В-четвертых, накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты.

В-пятых, методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению

В-шестых, материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Руководители учебных центров и программ отмечают, что если целью переподготовки является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области управления, то лучше всего использовать активные формы обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).