Основные этапы стратегического планирования

1. Что такое  стратегия?

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение миссии и ее целей.

 

2. Основные  этапы стратегического планирования.

 

Выделяют следующие  этапы стратегического планирования:

Миссия организации— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать  альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие  существования, внутренняя потребность  компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики  целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

 

3. SWOT-анализ.

  Данный метод позволяет установить  связь между сильными и слабыми  сторонами фирмы и внешними  угрозами и возможностями, т.  е. связь между внутренней и  внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление  о рынке. Возможности: выход на новые  рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые  конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение  вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших  возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

 

 

Как применять метод?

1. Составим  список сильных и слабых сторон  организации.

2. Установим  связи между ними. Матрица SWOT.

	Возможности 1. 2…	Угрозы 1. 2…
Сильные стороны 1. 2…	Поле  СИВ   (сила и возможности)	Поле  СИУ   (сила и угрозы)
Слабые  стороны 1. 2…	Поле  СЛВ (слабость и возможности)	Поле  СЛУ   (слабость и угрозы)

На  пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть  все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

 

 

4. Управление  по целям (МВО). 4 этапа МВО.

Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут  на 1-й.

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно  начать заново.

Обоснованность  и эффективность MBO доказывается более  высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам  внедрения MBO относится большое увлечение  формулировкой целей.

 

5. Стратегическое  рыночное планирование.

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому  управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая  организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней  среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое  планирование направлено на адаптацию  деятельности организации к постоянно  меняющимся условиям внешней среды  и на извлечение выгод из новых  возможностей.

В целом  стратегическое планирование — это  симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства организации  по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными  методами предпланового анализа  и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными  организациями, необходимо выделить различные  уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный  уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной  деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной  деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные  единицы (СХЕ), стратегические единицы  бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям:

1. СХЕ должна  обслуживать внешний по отношению  к организации рынок, а не  удовлетворять потребности других  подразделений организации.

2. Она должна  иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ  должно контролировать все ключевые  факторы, которые определяют успех  на рынке. Таким образом, СХЕ  могут представлять отдельную  компанию, отделение компании, продуктовую  линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано  несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и  перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени  привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более  прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует  оговориться, что такая жесткая  корреляция между рыночной долей  и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо  более мягкий характер.

 

6. Классификация и виды стратегий.

Глобальные:

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма  увеличивает круг потенциальных  потребителей, т.е. увеличивает объем  реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная  дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и  средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение  этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому  она наиболее эффективна в том  случае, когда спрос неэластичен  по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.