Основные демотивирующие факторы сотрудников компании

Министерство образования и науки Российской  Федерации

Филиал  федерального государственного бюджетного  образовательного учреждения высшего профессионального образования «Сочинский государственный университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области

Факультет: Менеджмента, туризма и физической культуры

Кафедра: Экономики и туризма

Дисциплина: Управление карьерой

 

Контрольная работа

Основные демотивирующие факторы сотрудников компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2014

Содержание

 

Введение ………………………………………………………………………	3
1.Демотивирующие факторы на работе: основные угрозы. Этапы демотивации …………………………………………………………………..	4
2. Кто демотивирует сотрудников? ………………………………………….	7
3. Причины демотивации …………………………………………………….	10
Заключение ……………………………………………………………………	15
Список источников …………………………………………………………...	17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

«Как мотивировать сотрудников?» и «Что удержит людей в компании?» — два главных вопроса, которые мы сегодня слышим от работодателей. Им приходится постоянно внедрять новые способы удержания сотрудников, придумывать мотивационные схемы. А сотрудники все равно уходят — ведь на каждого кандидата сегодня приходится почти 4 предложения о работе. Как преодолеть эти трудности? Необходимо внимательнее прислушиваться к требованиям ваших сотрудников, изучать, что может демотивировать их в работе, а что заставить остаться в компании.

Сегодня, в ситуации бурного экономического роста, демографического кризиса и как результат нехватки кадров, важно понимать, как удерживать сотрудников, что влияет на их лояльность и какие условия необходимы для их эффективной работы.

Начиная с 2004 года, Kelly Services проводит исследование, посвященное мотивации кандидатов. Исследование охватывает вопросы удовлетворенности работой, основных демотивирующих и мотивирующих факторов, продолжительности работы на рабочем месте, баланса личной жизни и работы и многие другие.

Исследование проводилось в период сентябрь-октябрь 2007 года в форме анонимного анкетирования. Анкеты заполнили около 4 тысяч кандидатов в офисах Kelly Services в Москве, Санкт-Петербурге и еще 6 российских городах, где представлены филиалы компании.

 

 

 

 

 

 

1. Демотивирующие факторы на работе: основные угрозы. Этапы демотивации

 
          Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.

Первая стадия  демотивации - у сотрудника «легкий стресс» - он растерян и  пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и  его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется  на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник  постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу,  старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации. 
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том,  что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как  ее потеря моментально отражается  на финансовых результатах и на внутреннем климате  компании.

 

Почему сотрудники уходят?

 
          Постоянное воздействие негативных факторов сказывается не только на мотивации сотрудника - в конечном счете, оно оборачивается решением уйти из компании. И следующий вопрос, который мы задавали соискателям – «Почему вы хотите сменить работу?».

В 2007 году тенденции по причинам смены работы по сравнению с результатами исследования 2006 года сохраняются. Каждый четвертый респондент (27, 01%) в качестве причины смены работы называет недовольство уровнем дохода. Значимость денежных факторов значительно уменьшилась за 3 года (44, 59% респондентов, для которых причиной смены работы стало недовольство уровнем дохода в 2004 против 27, 01% в 2007). И это повод задуматься для работодателей и, возможно, пересмотреть мотивационные схемы в сторону увеличения нематериальной составляющей. Особенно это касается позиций от опытных специалистов и выше (когда основные потребности человека обеспечены его доходом), где фактор денег постоянно перестает иметь решающее значение. На втором месте с минимальным отрывом - отсутствие перспектив карьерного роста и развития (25, 8%). Отсутствие интересных задач, рутинность работы - на третьем месте с 13, 46%. За этими тремя следуют с большим отрывом (минимум в 2 раза) все остальные причины. В этом году респондентам также были предложены и другие варианты ответов (график работы, местоположение компании, условия труда, нехватка времени на личную жизнь) - пока ни один из этих факторов не превысил порога значимости в 5%.

Если рассматривать взаимосвязь причин смены работы и возраста респондентов, можно отметить, что недовольство уровнем дохода с возрастом растет и достигает пика у кандидатов после 45 лет. Наиболее обеспокоены отсутствием возможностей для карьерного роста и рутинностью работы (отсутствием интересных задач) соискатели в возрасте от 26 до 33 лет. Молодые специалисты (18-25 лет) в качестве причины смены работы часто называют желание попробовать себя в другой сфере. 

 

Что может удержать сотрудника?

 

На вопрос, «что вас может удержать в компании?» респонденты отметили вертикальное продвижение (повышение и должности, и заработной платы). На второе место выходит дополнительное обучение за счет работодателя (14, 32%), обогнав в сравнении с данными 2006 года даже такой, казалось бы, очевидный мотивирующий фактор, как повышение заработной платы без изменения должности (13, 63%). Это еще один факт, сигнализирующий работодателям о том, что приоритеты работников смещаются от исключительно материальной компенсации в сторону предоставления работодателем возможностей для саморазвития.

2. Кто демотивирует сотрудников?

 

Успешная компания — это настоящая семья, а сотрудники — ее дети, верные и надежные, поддерживающие в трудные времена.

К сожалению, очень часто «дети» покидают свой дом и отправляются на поиски лучшей жизни. Что в этом случае делать работодателю: помахать на прощанье рукой или постараться переубедить сотрудника?

Если процесс мотивации персонала — это действия, направленные на побуждение человека к достижению целей, то демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Проявляется это очень просто: на определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает «сдавать» позиции, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах, компании и руководителе, ухудшается и качество его работы. Сотрудник под разными предлогами отказывается от выполнения своих задач, перекладывая обязанности на других или вовсе не заботясь об их осуществлении. У демотивации есть и еще один значительный минус — она заразительна. Если хотя бы один человек в компании (особенно в небольшой) постоянно жалуется на работу и руководство, его негативом могут с легкостью заразиться и его коллеги. А это уже действительно опасно: демотивация и неудовлетворенность работой влияют не только на текучку кадров, но и на производительность компании, и ее репутацию успешного работодателя.

Для начала поговорим о новичках. Излишним будет комментировать их первоначальный энтузиазм и рвение к работе, которые так же, как и недовольство, легко распространяются на других сотрудников. Однако огонек быстро угасает, если его не подогревать, и обучившийся, набравшийся опыта специалист может без зазрения совести покинуть компанию. Причиной может послужить незаслуженная оплата труда или, что сильнее, внутренняя демотивация, вызванная разочарованием в деятельности и успешном сотрудничестве именно с этим работодателем. Одна из основных задач компании — сохранять и поддерживать внутренний огонек начинающих специалистов. Активный, полный желания работать персонал — двигатель всех внутренних и внешних процессов производства. Поэтому уж если и распространять в массовом количестве какие-либо тенденции, то пусть они будут позитивными.

Особенно остро проблема демотивации встает при управлении так называемыми «интеллектуальными работниками». Для таких профессионалов наличие собственной внутренней мотивации является ключевым фактором выбора компании-работодателя.

Будет несправедливо сваливать вину на сотрудника. Как показывает опыт, много ошибок, приводящих к последующей демотивации, возникает уже на стадии отбора персонала. Происходит это в следующих случаях. Во-первых, в условиях нехватки квалифицированных специалистов, HR-менеджеры склонны занижать требования к кандидатам и брать на работу тех, кто замотивирован лишь деньгами, а не самим процессом. Однако если в дальнейшем у такого сотрудника появятся более интересные предложения о работе, его не удержит и обещание большой зарплаты. Во-вторых, при найме работника стоит учитывать и возможности его карьерного роста, развития как профессионала. Если такие возможности будут отсутствовать, по-настоящему квалифицированный сотрудник, не раздумывая, устремится на поиски более перспективного места.

И цари бывают грешны. Минимум недальновидным будет думать, что статус руководителя исключает возможность совершения им ошибок в управлении. Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации: агрессивный стиль руководства, деструктивная критика действий сотрудника, игнорирование его идей и инициатив, недоверие как к специалисту. Отдельно хочется сказать об ущемлении прав и несправедливости по отношению к сотруднику. Это может проявиться, например, при повышении, когда вакантное место было отдано «по блату», а не заслужившему его работнику. Также большую роль играет и справедливо рассчитанная заработная плата. Если сотрудник осознает, что его достижения не оцениваются по достоинству, он начнет задумываться об увольнении.

Любые проявления потери интереса к работе — лишь вершина айсберга. «Чаша терпения» может наполняться постепенно, пока не переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление об уходе. Демотивация — результат воздействия нескольких факторов, и в каждом конкретном случае эти факторы индивидуальны, зависят от самого человека и системы его внутренних ценностей и убеждений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 
   

3. Причины демотивации

 

     

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит  результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает  давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации. Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.