Организация введения в должность

Комплексный подход, включающий четыре отдельных элемента, является основой  стратегии адаптации новых сотрудников:

• Обучение: обучение нового сотрудника целям деятельности компании, предоставление информации об ожиданиях руководства по вкладу новичка в общий успех компании.

• Тренинг: предоставление новому сотруднику необходимых инструментов и информации для обеспечения высокой продуктивности его работы с самого начала.

• Аккультурация: погружение новичка в корпоративную культуру компании, ее ценности и язык.

• Ассимиляция: создание комфортных условий, позволяющих новому сотруднику выполнять свои функции в соответствии с рабочей атмосферой и культурой компании.

 

Наиболее эффективным  является вовлечение в процесс межфункциональных  команд, которые бы разрабатывали  методы практического применения всех четырех элементов. Такие команды должны состоять из менеджеров и супервайзеров, выбранных с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармонично сочетать свои интересы с интересами новых сотрудников.

Эта команда будет способна лучше  всех объяснить, как все устроено в компании, а также провести обучающие  семинары, результатом которых станет высокая производительность труда. Командный подход является эффективным  методом, снижающим затраты временных  и денежных ресурсов и приносящим пользу как компании, так и новому сотруднику. Ускорение адаптации  не является побочным продуктом такого подхода – это, скорее, желаемый результат, потому что процесс ориентации будет учитывать как потребности  сотрудника, так и цели компании.

 

При разработке процедуры адаптации  желательно создать так называемую карту программы по адаптации  и попытайтесь проследить все  взаимосвязи и трудности, привлекая  к этому все заинтересованные стороны, а кроме того, поработать над уменьшением продолжительности  процесса адаптации.

• Ознакомить со специальными процедурами.
• Ознакомить со спецификой работы в отделе и организации. Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.
• Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры.
• Ознакомить с требованиями и стандартами выполнения работы.
• Ознакомить с системой отчетности.

Поскольку процедура введения в должность  не регулируется никакими правовыми  нормами, все вышеизложенное носит  рекомендательный характер. Для каждой организации данная процедура будет  иметь исключительно индивидуальный характер, и дело организации решить, в каком объеме использовать эту процедуру, какие дополнительные аспекты в нее внести и использовать ли ее вообще.

Чтобы оценить, насколько эффективно происходит процесс адаптации новых  сотрудников, достаточно провести опрос  среди клиентов компании. Затем следует  использовать систему показателей, чтобы определить, ускоряется ли процесс  адаптации или нет. Начать можно  с ответа на простой вопрос: сколько  дней проходит от момента получения  соискателем приглашения на работу до дня, когда сотрудник начинает работать самостоятельно? Получив эти  данные, можно продолжить работу над  усовершенствованием технологии, средств  и методов управления процессом  и модели командного участия.  Самый  верный путь к ускоренной программе  адаптации заключается во влечении в процесс всех тех заинтересованных сторон, которые будут непосредственно  контактировать с новым сотрудником (это та самая команда по ориентированию, о которой говорилось ранее). А  затем нужно просто разделить  обязанности по адаптации сотрудника между всеми членами команды. Их вклад поможет резко увеличить  продуктивность и даже развить лояльность сотрудника к компании. Именно поэтому ускоренная адаптация – это одна из самых важных инвестиций компании.

 

 

Глава 5. Обучение.

§ 1.  Содержание процесса обучения

 

Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Суть общей программы адаптации должна затрагивать следующие вопросы: 

1.  Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2.  Политика организации:

• принципы кадровой политики;
• принципы, подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3.  Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
• оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;
• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
• возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов;
• другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• предупреждение о возможных опасностях на производстве;
• правила противопожарной безопасности;
• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6.  Работник и его отношения с профсоюзом:

• сроки и условия найма;
• назначения, перемещения, продвижения;
• испытательный срок;
• руководство работой;
• информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
• права и обязанности работника;
• права непосредственного руководителя; организации рабочих;
• постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

 

После осуществления  общей программы следует перейти  к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким–либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения   с   работниками,   не   принадлежащими   к  данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы  можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют  профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации  обязательно должно входить обучение.

В течение  всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с  сотрудником его взаимоотношения  с коллективом подразделения, его  степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Получить  отклик от работника по многим вопросам адаптации могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

 

 

§ 2. Наставничество

Наставничество можно считать  лучшим способом приобретения навыков  и знаний для новых сотрудников  организации. В организации может  действовать положение о наставничестве, детально регламентирующее вопросы  взаимодействия ученика и наставника, их права и обязанности, вопросы  оплаты и пр. Положение о наставничестве может содержать следующие разделы.

Общие положения

В данном разделе целесообразно  определить область применения положения, основные понятия, используемые при  осуществлении наставничества в  организации, цели осуществления наставничества и др. Например:

Наставничество - форма адаптации  и профессиональной подготовки новых  сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением  наставника.

Наставник - опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.

Стажер - лицо, поступившее на работу в компанию, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в  течение определенного срока, отведенного  для оценки его способностей.

Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

Порядок организации  наставничества

Этот раздел устанавливает требования к организации наставничества:

- может содержать перечень лиц,  нуждающихся в наставнике (например, для практикантов, стажеров, новых  сотрудников, в исключительных случаях для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями, до улучшения показателей работы);

- может предъявлять профессионально-квалификационные  требования к наставнику (специалист, обладающий высокими профессиональными  качествами, имеющий стабильные  показатели в работе, располагающий  способностью и готовностью делиться  опытом, имеющий системное представление  о своей работе);

- может определять порядок назначения  наставника (например, утверждение  сотрудника (специалиста) в качестве  наставника может осуществляться  приказом руководителя, основанием  может являться представление  руководителя соответствующего  подразделения, представление заместителя  директора);