Организационное поведение в менеджменте

2.6.2 Групповое  поведение

Следующий аналитический  уровень — это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). Все виды групп можно классифицировать по определенным составляющим. По размеру  группы делятся на большие и малые; по сфере совместной деятельности на управленческие и производственные; по уровню развития на высоко- и слаборазвитые; по реальности существования на реальные и условные; по принципу создания и  характеру межличностных отношений  на формальные и неформальные; по цели существования на проектные, функциональные, по интересам, дружеские; по периоду  функционирования на постоянные и временные; по вхождению индивида в группу на референтные и групп принадлежности.

В группах и командах личные, и  приобретенные качества, которые  не являются просто индивидуальными  особенностями, изменяются. Личности оказывают  влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации  и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может, как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики.

Некоторые группы, в зависимости  от поставленной перед ними цели, оказываются  недолговечными. Когда миссия выполнена  или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в  течение нескольких лет и оказывать  влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

Персонал, входящий в группу, обладает рядом специфических характеристик:

• плотное взаимодействие;
• осознание себя членами группы;
• определение их другими людьми как членов группы;
• наличие общих норм при рассмотрении групповых интересов;
• ощущение полезности группы;
• преследование общих целей;
• коллективное восприятие внутреннего единства;
• тенденция действовать унитарным способом к окружающей среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.

РАЗДЕЛ 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ  В ОАО КОМПАНИИ ДАНОН ЮНИМИЛК (ВОЛГОГРАДСКОГО ФИЛИАЛА), И РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ИХ РЕШЕНИЯ

 

3.1 Характеристика  организации

Группа компаний Danone-Юнимилк  — российская продовольственная  компания, один из лидеров рынка  молочных продуктов страны. Компания Юнимилк объединяет десятки предприятий  в России, Белоруссии и Украине. Образована в 2010 году в результате слияния молочных бизнесов российской компании «Юнимилк»  и французской компании Danone. Штаб-квартира — в Красногорском районе Московской области.

Компания «Юнимилк» была основана в 2002 году. Основным акционером «Юнимилка» на май 2010 года (92,64 %) являлась кипрская компания Unimilk Holding Cyprus Ltd (UHC), которая, в свою очередь, на 44,26 % принадлежала Corkbridge Ltd BVI и на 42,52 % — Forplus Man Ltd. Реальные владельцы не раскрывались (считалось, что это — менеджеры компании, в том числе Андрей Бесхмельницкий и Андрей Блох).

Слияние с Danone

18 июня 2010 года было объявлено  о слиянии молочного бизнеса  французской компании Danone в России  и «Юнимилка». В результате должна  быть создана объединённая компания, 57,5 % акций которой будет контролировать Danone, 42,5 % — акционеры «Юнимилка». В 2022 году французы смогут увеличить  свою долю до 100 %. В ходе подготовки  сделки «Юнимилк» был оценён  в 49 с лишним млрд руб. 26 октября  2010 года ФАС одобрила слияние  «Данон» и «Юнимилк».

В ноябре 2010 года слияние  молочных бизнесов «Юнимилк» и Danone в России, Украине, Казахстане и Беларуси было завершено.

Миссия Группы компаний в  России – нести здоровье в каждый российский дом.

На сегодняшний день в  Группу входят более 20 заводов,  на которых  трудятся более 15 тыс. сотрудников и  производится продукция под такими брендами как Danone, «Активиа», Actimel, «Растишка», «Даниссимо», «Простоквашино», «Биобаланс», «Актуаль», «Смешарики», «Тёма» и другие.

Группа компаний Danone-Юнимилк  входит в международную компанию Danone. Подразделения компании, в которых  работает более 100 000 сотрудников, расположены  в 120 странах на пяти континентах. Danone владеет 184 производственными центрами и занимает ведущие позиции в  четырех областях производства продуктов  здорового питания: свежие кисломолочные  продукты (номер 1 в мире), вода (номер 2 на рынке бутилированной питьевой воды), детское питание (номер 2 в  мире) и клиническое питание (номер 1 в Европе).

В структуре предприятия  находятся филиалы в России, дочерние общества в России, дочерние общества в Беларуси и Украине. Молочный комбинат „Волгоградский“ входит в структуру  компании. На базе этого предприятия  мы изучим проблемы организационного поведения и разработаем проект управленческого решения.

Характеристика  персонала

Общая численность персонала  в ОАО Молочный комбинат „Волгоградский“  КОМПАНИИ ДАНОН ЮНИМИЛК составляет 852 человека, из них:

• Руководители – 19 человек
• Старший технический персонал – 28 чел.
• Младший технический персонал – 750 чел.
• Обслуживающий персонал – 55 чел.

Показатели их образованности следующие:

• Высшее образование имеют 22%
• Не законченное высшее – у 7%
• Среднее специальное – 56%
• Полное среднее – 10%
• Не полное среднее – 5%

Характеристика  системы найма на различные должности.

Руководители и старший  технический персонал принимаются  на работу на конкурсной основе. Конкурс  проходит в два этапа:

1. Все имеющиеся кандидаты проходят тестирование, вопросы которого зависят от того, на какую должность претендует кандидат.
2. По итогам тестирования выбирается необходимое число самых лучших результатов.

Конкурсный отбор проводит специально созданная комиссия, в  состав которой входят работники  предприятия.

Затем с будущим сотрудником  заключается трудовой контракт, в  котором оговорена его заработная плата и другие условия труда.

К младшему техническому и  обслуживающему персоналу руководство  предприятия особых требований не предъявляет, поэтому для найма на эти должности  достаточно либо рекомендательное письмо, либо характеристика с бывшего места  работы. Прописка значения не имеет.

Обучение персонала проводится в обязательном порядке. При поступлении  работника на работу проводится вводный инструктаж, инструктаж по технике безопасности, ознакомление с должностной инструкцией и местом работы. Так же по мере надобности проводится повышение квалификации.

3.2 Проблемы организационного  поведения в ОАО Молочный комбинат  „Волгоградский“

Молочный комбинат «Волгоградский»  является одним из звеньев по производству молочной продукции в компании ЮниМилк с 2002 года. В области он стал лидером по производству молочных и кисломолочных продуктов. На базе завода производилась продукция всех брендов компании ЮниМилк. Как оказалось в дальнейшем, бренды стали успешными, а качество продукции нареканий не вызывало. Продукция завода успешно конкурировала с лучшими продуктами производимыми в области, и не уступала по основным показателям своему главному конкуренту Вимм-Билль-Данн. Постепенно комбинат стал наращивать производительность, были открыты новые линии детского питания, сметанная линия. Увеличивалась рентабельность и производительность труда, а также многие другие показатели. Работники комбината «Волгоградский» гордились местом своей роботы. Да и само предприятие проявляло постоянную заботу о своих работниках :

• обеспечивало жильем (за время своего прибыльного функционирования работники получили 30 однокомнатных, 18 двухкомнатных и 12 трехкомнатных квартир);
• обеспечивало бесплатным питанием (трех разовое питание для работника, который находится на суточной смене, или дежурстве; двух разовое питание для работников, которые работают обычный восьмичасовой рабочий день);
• работники предприятия каждый год получали возможность бесплатного санаторно-курортного лечения, которое за них оплачивало предприятие;
• все работники имели равные возможности для карьерного роста – в то время на предприятии существовал принцип «чем больше работаешь, тем больше получишь», т.е. если работник на протяжении определенного времени (установленного на административных началах и зависящего от сферы занятости работника) усердно трудился и повышал свои производительные показатели, то не зависимо от уровня его образованности, он шагал вперед по карьерной лестнице и имел шанс стать руководителем;
• на предприятии постоянно между производственными подразделениями существовала конкуренция, итоги подводились за каждый отчетный период  (декада, месяц, год) и по итогам деятельности за отчетный период лидеры получали премии и другие вознаграждения (почетные грамоты, которые вручали в торжественной обстановке, доски почета и т.д.);
• условия труда отвечали всем требованием и стандартам (теплые помещения, рабочие места были оснащены самым современным на то время оборудованием, которое постоянно и в срок модернизировалось);
• профсоюз предприятия активно осуществлял свою деятельность (все жалобы работников и служащих постоянно удовлетворялись, а так же профсоюз активно поддерживал инициативу работников);

За последние же годы ситуация изменилась коренным образом.

Проанализировав деятельность предприятия за три последних  года, его производственную, управленческую деятельность сделан вывод, что комбинат несет колоссальные убытки, и находится в сложной экономической ситуации. Главной причиной этого, среди прочих, является низкая производительность и отсутствие мотивированности работников к труду. Система оплаты труда, принятая на предприятии так же оставляет желать лучшего: во-первых, у работников, непосредственно занятых в производстве она низкая; во-вторых, работники имеют очень низкую квалификацию, т.к. нет необходимости ее повышать из за того, что на предприятии нет современного оборудования, все оно устаревшее и нуждается в модернизации, к тому же низкооплачиваемый труд на заводе не ведет к задержке кадров на производстве, тем самым образуется «текучка». Это не может проходить бесследно: брак, низкое качество продукции из-за отсутствия грамотных специалистов сильно вредит имиджу предприятия и приводит к росту стоимости выпускаемой продукции. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что материальной заинтересованности в повышении производительности труда у работников предприятия нет. Но еще существует так называемая «нематериальная» мотивация. С ней, как выяснилось, в комбинате «Волгоградском» дело обстоит еще хуже:

• конвейерное производство основано на монотонном труде, а монотонный труд не интересен, и , как говорят сами работники: «занудлив». Нет возможности отойти от места работы, ты постоянно привязан к линии.
• у простого рабочего нет никаких перспектив: ни увеличения заработной платы (из-за принятой системы оплаты труда, которая не предусматривает ни денежных вознаграждений, ни премий за интенсивный труд), ни карьерного роста (из за принятой на предприятии системы найма – менеджер любого уровня: будь то начальник цеха, или зам директора должен иметь соответствующее специальное образование);
• условия труда, которые имеют очень большое влияние на стимулирование труда в комбинате оставляют желать лучшего: здания складов , цехов и другие здания производственного назначения не отвечают требованиям макро и микроклимата, зачастую работникам приходится работать, сняв санитарную одежду из-за высокой температуры в летнее время года. Запыленность и загрязненность производственных помещений и цехов находится на высоком уровне;
• предприятие совсем не заботится о своих сотрудниках: нет ни детских садов для детей работников, ни больниц для самих сотрудников, профсоюз на предприятии существует только формально, права работников не отстаиваются;
• проблема комбината «Волгоградский» состоит и в том, что не имеющие мотивации к труду работники выполняют лишь минимальный объем рабочих заданий;
• несколько лет назад столовая завода отдана в частные руки, что привело к росту цен. Питаться в столовой стало очень дорого, а бесплатных обедов просто нет;
• отсутствие каких либо общественных мероприятий говорит о том, что жизнь на предприятии очень скучна и однообразна.

В ОАО комбинате «Волгоградский»  сложилась довольно сложная ситуация, как в финансовом плане, так и в производственном. То есть ситуации связанная с низкой заинтересованности работников трудиться на благо организации и других многочисленных проблемах. У работников нет желания работать на благо организации, из-за того, что их труд ни материально, ни морально «не ценится» на предприятии (очень низкие заработки, очень тяжелые условия труда, отсутствие перспектив для карьерного роста и.т.п.). Производительность труда в ОАО комбинат «Волгоградский» стремительно падает, все больше работников увольняются, а новые кадры не поступают. Задачей менеджеров является мотивировать работников, каждому из которых необходимо, что-то свое, к достижению общих для организации целей.