Оценка штабных, линейных, функциональных полномочий в организации и систем делегировании полномочий

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Институт экономики и  управления

Кафедра управления социально- экономическими системами

 

 

 

РЕФЕРАТ

По курсу «Менеджмент»

На тему:

«Оценка штабных, линейных, функциональных полномочий в организации  и систем делегировании полномочий»

 

 

 

Выполнил:

Студент гр.606-21                                                                      

 

Проверил:                                                                                   

 

 

 

Ижевск, 2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Понятие управленческих решений……………………………………5

Глава 2. Виды управленческих полномочий…………………………………...8

Глава 3. Делегирование полномочий как важная составная часть функции  организации

1. Цели, этапы, принципы делегирования…………………………….13
2. Десять принципов эффективного делегирования полномочий…..16

Заключение……………………………………………………………………...21

Список литературы……………………………………………………………..23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

За последние сто лет  или около того в структуре  общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

 Искусство управления (менеджмент) – это умение работать  посредством других людей, а  не выполнять работу самому. Задача  руководителя (менеджера) – уметь  думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать  стратегические решения.

Однако очень часто  огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая  возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

 В теории управления  общепризнанным является "золотое  правило": самое важное умение  руководителя - это получение нужных  ему результатов через своих  подчиненных. В той мере, в какой  он умело передает свои полномочия  исполнителям, он эффективно руководит.  Чем больше и чаще передается  работа вместе с частью ответственности,  тем выше результаты организации  в целом. Задачей руководителя  является организовать процесс  (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

  Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие управленческих  полномочий

 

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Полномочия определяют границы  действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными

указаниями и в общем  случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие проблемы.

• Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.
• Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может

Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может  осуществляться на основе двух подходов.

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных

ситуациях.

Единоначалие является также  и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»).

Иногда в критических  случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.

Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии,

определяются рядом обстоятельств.

Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.

В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда

и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет  стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.

Не требуется больших  полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания.

Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер полномочий зависит  и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.).

Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства. При распределении полномочий учитываются следующие моменты:

• Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
• Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
• В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
• В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

 

2. Виды управленческих  полномочий

Ограниченность полномочий является результатом существования  в организации многоуровневой системы  управления. Это вызывает необходимость  рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут  применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

 Последовательная цепочка  возникающих линейных полномочий  создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются сверху  вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris - лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд - это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

 Согласно принципу  единоначалия работник должен  получать полномочия только от  одного начальника и отвечать  перед ним. В организации, которая  придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения  должны направляться по цепи  команд. Лицо, у которого возникла  какая-либо проблема, не может  обратиться через голову своего  непосредственного начальника к  руководителю высшего уровня  по данному вопросу. Также и  руководитель высшего уровня  не может дать задание или  приказ исполнителям низшего уровня, минуя чепо-средственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

Норма управляемости - это  количество работников, которые непосредственно  подчиняются данному руководителю.

 На норму управляемости  оказывают влияние такие факторы,  как: квалификация персонала,  размещение сотрудников в помещении,  наличие помощников, заместителей  и секретаря, а также характер  руководителя и т.п. 

 В процессе организации  деятельности многие линейные  руководители сталкиваются с  целым рядом проблем, которые  они не могут разрешить из-за  недостатка специальной квалификации  и знаний (например, в области  права, новейших технологий и  т.п.), т.е. линейные полномочия  не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного "штаба", наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков  ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в  целом, что является источником опасности  бюрократизации системы управления.

 Штабной аппарат весьма  неоднороден, причем не только  профессионально, но и функционально.  Часть его составляют специалисты,  приглашаемые на временной или  постоянной основе для консультирования  линейных руководителей по тем  или иным узким проблемам. Другую  часть составляет обслуживающий  персонал: отдел кадров, машбюро  и т.п. Особое место занимает  так называемый личный персонал, хотя он является по существу  разновидностью обслуживающего персонала: секретари, референты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.