Оценка качества управления ОАО «КОЛОС»

3. Общество с ограниченной ответственностью  «Хлеб»  (сокращенное фирменное наименование ООО «Хлеб»).

 

 

2.2.Сложившаяся система оценки  качества управления в организации

 

 ОАО «КОЛОС»  существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т.е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления   ОАО «КОЛОС»  в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ОАО «КОЛОС»  оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу. 

Оценка системы качества менеджмента ОАО «КОЛОС»  проведем на основе анализа пяти управленческих функций. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.

Краткое содержание и структура критериев оценка качества менеджмента представлена в таблице 1. 

Таблица 1

Критерий	Максимум	Оценка
планирование	20	19
Установка целей и стратегических задач	4	4
Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	4
Детализация бизнес -процесса	4	4
Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	3
Планирование ресурсов	4	4
Организация	20	18
Формирование организационной структуры	4	4
Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	3
Условия для создания самообучающейся организации	4	3
Выполнение основного процесса	4	4
Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
Мотивация	20	17
Лидерство и корпоративная культура	4
Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	4
Уровень потребностей работников	4	3
Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	3

 

Результат оценки по данным критериям позволяет  получить всестороннюю картину  деятельности  ОАО «КОЛОС» и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

Балльная система, что даёт возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной оценки. Следовательно, полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления. 

Повышение качества управления в ОАО «КОЛОС» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек; лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; комбинирование вышеуказанных направлений.

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменения.

 

2.3Миссия и цели ОАО «КОЛОС»

ОАО «КОЛОС» определило для себя главную миссию – удовлетворение запросов всех потребителей. Цепь долгосрочных целей, которые соответствуют миссии компании.

- укрепить конкурентную позицию на рынке;

- занять новые рынки в других регионах:

Тем не менее, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия  не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами  по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет  направленность на внешнюю для  предприятия среду, как, например, достичь  признания или стать лидером  в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним  аспектам предприятия и выражаются  в терминах использования имеющихся  ресурсов для достижения конкретных  внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается  в терминах, имеющих общий, относительный  характер, относящиеся к образу  предприятия, ее фирменному стилю  и т.д. Цели, как правило, выражаются  в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают  их достижимость.

4. Измеримость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеримость  миссии имеет относительно качественный  характер, тогда как положения, утверждаемые  в целях, имеют абсолютный, количественный характер

Долгосрочные цели ОАО «КОЛОС» включают в себя краткосрочные цели. На 2013 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение товарооборота;

- повышение рентабельности деятельности;

- проведения мониторинга  спроса в других регионах;

- открытие представительства в других регионах;

- снижение издержек;

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ОАО «КОЛОС» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а также сформулированною миссию. Изучив поставленные цели и миссию предприятия, можно преступить к построению дерева целей

                                 Дерево целей

Рисунок 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

SWOT –означает  Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

 

Сильные и слабые стороны предприятия

Таблица 2

Параметры	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	1.Высокий уровень квалификации  кадрового состава 2. Взаимодействие между  отделами происходит на высоком  уровне	1.Зависимость кадрового  состава от товарооборота.
Производство	1.Небольшая степень износа  оборудования. 2. Высокое качество производимой  продукции.
Финансы	1.Издержки производства  небольшие 2.Финансовая стабильность	1. Отсутствие больших  средств на реализацию новых проектов
Маркетинг	1.Известная марка 2.Эффективная  ценовая политика	1.Проводится мало маркетинговых  исследований. 2.Отсутствие связей с  общественностью

 

 

 

 

Характеристика внешней среды предприятия таблица

Таблица 3

Возможности	Угрозы
С ростом доходов населения увеличивается спрос на товары Увеличение предложения за счет совершенствования производимой продукции Увеличение населения увеличит спрос на товары В связи с ухудшением или  улучшением погодных условий возможно повышение спроса на товары, необходимые при такой погоде Снижение процентной ставки по кредитам	С появлением новых конкурентов в ближайших районах города может снизить спрос  Повышение спроса может спровоцировать временную неспособность магазин предоставлять данный товар Снижение плотности населения приведет к падению спроса и как следствие к снижению дохода гипермаркета Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град)  снижают урожайность и качество продукции и величину предложения

 

 

SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, как предприятию можно шире использовать свои возможности, минимизировать угрозы, делая упор на сильные стороны и преодолевая слабости. В рамках этого метода выявим и оценим собственные сильные и слабые стороны, а также определим возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Диагностика  проблем.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата, процесса или стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения.

Основная проблема, которая будет рассмотрена в данном разделе это повышение управления качества ОАО «КОЛОС». Используя методику построения "дерева проблем", построим дерево проблем.

Дерево проблем

Рисунок 2

 

 

 

Граф проблем

Рисунок 3

 

 

 

 

 

 

1-Низкая рентабельность  управленческой деятельности.

2- Частичная незаинтересованность  в делах и действиях.

3- Разногласия у персонала  при принятии решений.

4- Редкие предложения  ввести в производство новшества.

5- Неорганизованность проведения  собраний.

6- Не создаются стимулы  для  рабочих, чтобы они занимались  на курсах повышения квалификации.

7- Отсутствие новых поставщиков  материала. 

   По горизонтали  оценки показывают, каковы количественные  зависимости между причинами  и следствиями. На вопрос: «Какой  вопрос решать в первую очередь?»  помогает ответить граф проблем.  Диаметр круга выражает важность  данной проблемы как причины  появления других проблем. Соединительная  стрелка означает направленность  причинной связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить с помощью метода оценки приоритетов проблем.

 

Таблица 4

Проблемы	Важность	Неотложность	Тенденции развития
Текучесть кадров   Недостаточно специалистов Низкая рентабельность деятельности Отсутствие мониторинга спроса Отсутствие заинтересованности в деятельности предприятия Низкая заработная плата	3   3 6   5   6 10	2   3 6   7   3 7	Ý   Ý ß   Ý   ß Ý

 

 

Для диагностики проблем также можно использовать метод графа – проблем, который тоже используется для определения приоритетности проблем. Он начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами.

 

Таблица 5

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма причин
1.Текучесть кадров   2.Недостаточно специалистов 3.Низкая рентабельность  деятельности 4.Отсутствие мониторинга  спроса 5.Отсутствие заинтересованности в деятельности предприятия 6.Низкая заработная плата	2	3     2   1	3     5   1 1	4       1	2       2     3	2 4 4	3         3 2	2   1	11 9 7   8 7 3 6
Сумма следствий	2	6	9	7	7	10	8	3