Мотивация организационных изменений - управление изменениями

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые  открытия и изобретения быстро вытесняют  стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени  и ресурсов на поддержание статуса  кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Организация - живой организм, который постоянно движется в  направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Цель реферата состоит в раскрытии сущности управления организационными изменениями. Для этого имеются следующие задачи:

- дать определение организационных  изменений, раскрыть их сущность  и структуру;

- проанализировать основные  причины сопротивления изменениям  и рассмотреть возможные варианты реакции на них.

 

1. НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1. Что такое организация и организационные изменения

 

Организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Ключевыми элементами организации  являются люди и их взаимоотношениями  друг с другом. Большинство новых  подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело.

Большинство организаций  сегодня стремится к большей  горизонтальной координации своих  действий, часто используя подход, когда несколько служащих с профессиональными  различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются  с необходимостью быстро реагировать  на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями  становятся все более гибкими  и размытыми. Ни одна современная  организация не может существовать без взаимодействия с объектами  внешней среды.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации - поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную Айрит Хэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все  более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные  способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование  новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов  управления также может внести свой вклад в достижение целей организации  и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают  потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные  продукты и устоявшиеся способы  действия.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

 

2. Внутренние и внешние причины преобразований

 

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Силы окружающей среды. Организации  редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды.

Внешнее окружение - это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке  царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта  система вытесняет из экономической  сферы те фирмы, которые не приспосабливаются  к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это  кажется. Экономические силы действуют  с помощью разных источников и  ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном  случае, он вскоре столкнется с недовольством  владельцев компании. Однако к этому  времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения  и преобразования в фирме могут  инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены.

Однако возможности для  них значительны и их следует  осознать:

1. Положительные факторы  экономических сил преобразований. конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

2. Вторым источником преобразующих  сил окружающей среды является  технология. Новые машины и новые  процессы революционизировали способы  производства и распределения  многих видов продукции. Компьютерная  технология и автоматизация повлияли  не только на технические, но  и на социальные условия работы. В связи с появлением новых  профессий некоторые профессии  исчезают. Медлительность принятия  новой технологии, снижающей издержки  и повышающей качество продукции,  рано или поздно отразится  на бухгалтерской отчетности. Технологический  процесс является закономерным  явлением в сфере бизнеса. В  качестве силы преобразований  он будет постоянно требовать  к себе внимания.

3. Третьим источником  преобразующих сил окружающей  среды являются изменения в  социальной и политической области.  Менеджеры сферы бизнеса должны  быть «приспособлены» к большим  переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу  фирмы. Современные средства связи  и международные рынки создают  большие потенциальные возможности  для бизнеса, но и представляют  угрозу менеджерам, которые не  в состоянии осознать происходящих  перемен. Наконец, отношения между  правительством и бизнесом становятся  более тесными по мере того, как вводятся и отменяются  правила.

Для осознания последствий  действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются  теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию.

Внутренние силы. Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень  и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость  в переменах незаметна до тех  пор, пока не произойдет какая-либо крупная  катастрофа. Работники бастуют или  добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент, наконец, признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

3. Основные методы и модели проведения организационных изменений

Основные методики осуществления  перестроек в организациях:

• Незапланированные изменения: Происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. Кроме того, незапланированные перемены часто являются результатом реакции на новые ситуации (конкуренция, забастовка). Такие изменения являются приспособительными, или реактивными.
• Планируемая перестройка: Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в панике приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития.
• Навязанные изменения: В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Навязанные изменения характерны для ситуаций, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.
• Изменения с участием: Изменения с участием -- процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.
• Изменения с использованием переговоров: Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

Для управления изменениями  важно знать стадии изменения. В  настоящее время известно много  подходов к определению и пониманию  процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций  занимался К. Левин. Он разработал поэтапную  модель организационных изменений.

1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление  тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.

2. Изменение – переход.  Этот этап предполагает развитие  новых оценок, позиций и поведения.

3. Заблокирование – замораживание,  закрепление. Этот этап предполагает  создание таких механизмов, которые  поддерживают и гарантируют деятельность организации.

Э.Шайн, взяв за основу модель К. Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия – стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:

• неподтверждение или  недостаточное подкрепление старых способов поведения;

• создание чувства вины или гнева;

• предусмотрение мер психологической безопасности.

На второй стадии происходит изменение через когнитивное  реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть  некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и  реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:

• идентификацию с новой  ролевой моделью, руководством и т. д.;

• умение считывать новую  релевантную, существенную информацию из окружающей среды.

Третья стадия замораживания  характеризуется помощью клиенту  в интеграции новой точки зрения на:

• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;

• значимые взаимоотношения.

На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение  обычного поведения вызывают боль и  дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует  себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.

На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную  реструктуризацию. Он нуждается в  информации и в данных, которые  бы показывали ему, что изменение  желательно и возможно. Это достигается  путем моделирования или копирования  поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной  информации из окружающей среды.