Мотивация как функция управления

5. Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как можно  улучшить свою работу, ее организацию.  Он хочет реализовать свои  цели и не боится санкций.  Он рассчитывает на то, что  его встретят заинтересованно. 

Во всех ли подразделениях налажен  приток новых идей? В том числе  и за пределами формальных рамок  рационализаторских предложений? Может  быть, через "кружки качества"?

6. Людям нравится ощущать свою  значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где управление  не на высоте. Знает ли каждый  сотрудник, как важен его труд  для общего успеха? Как Вы дали  ему это понять?

7. Каждый человек стремится к  успеху. Успех - это реализованные  цели. В достижение целей, которые  он сам перед собой ставил  или в формулировании которых  он принимал неформальное участие,  работник вложит больше энергии. 

Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается  измерению по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит  к разочарованию. Каждый хорошо  работающий сотрудник с полным  правом рассчитывает на признание  и поощрение - материальное и  моральное. 

В какой форме осуществляется поощрение  у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой  форме и с какой скоростью  сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная  значимость в глазах непосредственного  начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации  затруднен, если информацию они  получают с опозданием, они чувствуют  себя приниженными. В результате  снижается их готовность к  труду. 

Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут,  чтобы решения об изменениях  в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны,  принимались без их ведома, не  учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с участием Ваших  сотрудников в управлении?

11. Каждому требуется информация  о качестве собственного труда.  Сотруднику она нужнее, чем его  начальнику. К тому же она должна  быть оперативной, чтобы работник  мог вносить коррективы в свои  действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время  ушло.

Как измеряется качество труда у  Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в  какой-то степени объективно оценивать  трудовой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль со  стороны неприятен. Это напоминает  школьные занятия. Каждая работа  выигрывает от максимально возможной  степени самоконтроля. Подумайте  об игре в кегли: непосредственно  видимые результаты действий  игроков повышают их интерес,  будят азарт. 

Как обстоит дело с возможностями  самоконтроля на рабочих местах, которые  Вы считаете проблематичными?

13. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее,  чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет  возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену  видов деятельности?

14. Сотрудники остро реагируют,  если их старания и полученные  ими лучшие результаты приводят  только к тому, что их еще  больше нагружали. Особенно если  это никак не связано с денежным  вознаграждением. Так убивают  инициативу. Прибыль, которую Вы  можете получить благодаря заинтересованной  работе своих сотрудников, возникает  не из охоты за секундами,  а из возможностей самовыражения  и самореализации, которые предоставляются  тому, кто работает.

За чем Вы охотитесь - за секундами  или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть  самому себе шефом? Есть ли  возможно большее свободное пространство  для инициативы в организации  производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке "затраты - результат "?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

В. Зигерт и М.Ланг [Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента] также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:

Первая ступень (самые мощные групповые  мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется  всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости  общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с  другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование  групп из страха, толпа с сильным  лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной  основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые  мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления  трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться, исходя из условий труда, средств  производства, организации трудового  процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация  трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение  необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).

Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную  систему стимулов денежного и  не денежного содержания.

За последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность  для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение  более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более  высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический  характер. Модель не имеет четких оценочных  критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и  однозначно воспринимается работниками  предприятия. Например, как должен поступить  начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру  за выполненную работу, чтобы создать  у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния  ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

Рассмотрим еще одну мотивационную  модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением  своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у  него, естественно, появляется чувство  неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально. [Удальцова М. В., Авчиренко Л. К. / Социология и психология управления-М.: Инфра- М, 1999]

6. Применение мотивационных моделей

Анализ мотивационных  моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и  ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов  и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным  системам. Затраты эти должны составить  до 30% объема продаж, а не 10-15%, как  делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное  поощрение, в котором проявляется  объективный характер личных моральных  интересов отдельного индивида, признание  его значимости; социально-натуральное  поощрение; поощрение социально-должностной  карьеры; дополнительное поощрение  за достижения в труде; социальное.

Материальные мотивы.

1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.
2. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы:

1. корпоративные;
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
6. международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Расширение области полномочий в принятии решений.
5. Полная реализация своего творческого потенциала.
6. Неуклонное продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).
9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.
10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.
2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.
3. За участие в создании акционерного капитала.
4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
6. Разовые выплаты по итогам года.
7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.
2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
5. Выделение льготных кредитов.
6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:  

1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.
2. Бесплатное питание на работе.
3. Бесплатное медицинское обслуживание.
4. Кредитование бесплатного получения образования.
5. Оплата транспортных расходов.
6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.
7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
8. Повышение квалификации за счет предприятия.
9. Материальные гарантии по безработице.
10. Покупка для работников жилья.
11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
12. Скидка на покупку товаров.
13. Выделение беспроцентных кредитов.

Из шести блоков предложенной мотивационной  модели попытаемся рассмотреть содержание лишь одного - блока социальной карьеры, который также представляет собой  определенную модель.