Мотивация деятельности в менеджменте

• инициатива и предприимчивость отделов (коммерческих, бухгалтерии, логистики) не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

В некоторые  периоды функционирования организации ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования организации.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы  мотивации на предприятии, и как  следствие, несоответствия затрат работника  получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности данной организации. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в «БалтКам».

Основными слабыми  сторонами существующей системы  стимулирования труда работников ООО "БалтКам" так же являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и работоспособность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению работоспособности труда.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией  должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования организации для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в  результативности функционирования своего места работы необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной  культуры организации (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав, открытые   принципы   руководства   и   организации   , демократический стиль руководства.

При использовании  данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия  (участие работников в распределении  общего хозяйственного   результата,   капитале и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие  цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

3. Обслуживание  персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

4. "Job" - факторы  (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО "БалтКам" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается, в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления  развития система стимулирования персонала  на ООО "БалтКам":

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим  подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО "БалтКам" в предложенных направлениях.                  

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников  объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала  сотрудников. До того, как перейти в проектированию систему управления карьерой ОАО "Жировой комбинат"  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности" . Карьера является результатом осознанной позиции  и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

•     Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения).

• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное  — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 6.

Основные  этапы карьеры

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала  различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс  сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с  требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 7.

Планирование  карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в  частности такими объективными условиями,  как:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на п<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char"