Методы оценки трудовой деятельности персонала

     2)  проявление самостоятельности при решении поставленных задач;

     3)  стремление к самосовершенствованию;

     4)  профессиональной подготовки сотрудника.

По окончании аттестации работников издается приказ, в котором  анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии.

Генеральный директор ОАО  КПМ «Промжелдортранс» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников. Для рабочих установлен иной способ оценки трудовой деятельности и знаний по той или иной  профессии или специальности.

На основании Положения  о премировании рабочих и установленных  планов месячных, квартальных, годовых  производится оценка результатов трудовой деятельности по каждой профессии и  по подразделениям. Для этого используется метод «управление по целям». Это хорошо известный процесс, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела и для каждого работника.

Оценка по целям состоит  из нескольких этапов:

     1)  определение нескольких главных функций подразделения (работника);

     2) конкретизация каждой из этих функций в определенных экономических показателях (прибыль, объем, доходы, качество и т.д.);

     3) установление единиц измерения (проценты, тысячи тонн, тысячи рублей) и показатели, отражающие результаты деятельности (недопущение брака в работе, соблюдение технологического времени, отсутствие простоев в работе и т.д.);

     4)  установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;

    5)  средняя оценка по всем показателям.

Для контроля за ходом достижения целей используются нормативы трудовой деятельности. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте. По фактическим результатам выполнения стоящих перед подразделениями функций (планов) в конце месяца все работники поощряются в виде премии.

Содержание и структура  требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы  трудовой деятельности. Закрепление  неправильных норм выполнения работы способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций и объемов. Поэтому раз в год рабочие ОАО КМП «Промжелдортранс» составители поездов, приемосдатчики грузов, дежурные стрелочного поста, рабочие по ремонту и строительству зданий, стропальщики, машинисты ж.д. кранов, и другие сдают экзамены и по их результатам производится повышение или понижение квалификации; для монтеров пути, бригадиров монтеров пути – присвоение или снижение установленных разрядов; для водителей автомобилей и машинистов тепловоза - повышение или понижение класса.

 

2.3. Выводы и предложения  по совершенствованию оценки  трудовой деятельности персонала  в ОАО КМП «Промжелдортранс»

 

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  компаний. Данные методы отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов.

Для того, чтобы успешно  провести аттестационное собеседование, как руководитель, так и подчиненный должны тщательно подготовиться к нему. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

С самого начала собеседования  руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется  начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

Особое внимание следует  обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного, и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Повышение уровня мотивации сотрудника, формирование заинтересованности и открытой позиции к оценочному мероприятию, дает максимум результатов без дополнительных усилий. Инструментами повышения мотивации участников является открытая позиция (озвучиваем цель) и раскрытие пользы для сотрудников.

Выбранный метод «управление по целям» для аттестации рабочих на данном этапе полностью устраивает руководство предприятия.

 

 

Выводы по II главе

1. Исследовав методы оценки трудовой деятельности персонала  в ОАО КМП «Промжелдортранс», нужно отметить, что основным методом оценки руководителей, специалистов и служащих является аттестация, которая проводится с периодичностью один раз в три года.
2. Для оценки трудовой деятельности и знаний рабочих используется метод «управление по целям».
3. Данные методы оценки персонала являются традиционными для большинства современных компаний. Они отличаются простотой, малыми издержками и общедоступностью.
4. Изучив основные методы оценки персонала на предприятии,  во II главе предложены  рекомендации по совершенствованию аттестационного собеседования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли.

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  сотрудников и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой  ту или иную разновидность умственного  труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают  своих сотрудников с целью  повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Успех любого оценочного мероприятия зависит от профессионализма эксперта, проводящего оценку. Его опыт и знания позволяют учесть особенности Компании и конкретной должности оцениваемых, привести результаты оценки в соответствие целям Компании. Доверяя оценку персонала экспертам, Вы получаете уверенность в качестве и достоверности результатов. Полученный опыт успеха необходимо развивать, поэтому все больше руководителей стремятся или к созданию внутреннего центра оценки персонала, постановке электронных, on-line систем, или приглашают внешних консультантов, экспертов в сфере оценки персонала.

Можно с уверенностью сказать, что всегда есть возможность сделать  лучше, исправить допущенные ошибки. Но с такой же уверенностью можно  сказать, что оценка персонала требует  большой подготовки, научной базы, опыта и интуиции. Можно пройти тест и прочитать полученный результат, но только эксперт может увидеть за результатами этого теста человека со всей его индивидуальностью и помочь Компании приметить полученные знания для реализации её цели (например, повышение эффективности сотрудника). В чем и заключается одна из главных задач оценки персонала.

 
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Берлин  А. Из опыта управления реструктурированием  кадрового потенциала крупного промышленного  предприятия // Российский экономический журнал. - №9-10 – 2005.

2.Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер"", 2000.

3.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб. : Питер, 2002.

4.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник — М: ИНФРА-М, 2005.

5.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби; Проспект, 2007. 

6.Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003.

7.Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.

8.Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. - М.: Инфра-М,2005.

9.Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2002. – №2.

10.Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ, 2001.

11.Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб.пособие.3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

12.Кибанов А.Я. Организация труда персонала.- М: ИНФРА-М, 2008.

13.Макарова И.К. Управление персоналом – М.: Юриспруденция, 2004.

14.Марк А. Хьюзлид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию: Пер. с англ. — М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007.: ил. — Парал. тит. англ.

15.Мельников О.Н. Управление и экономика предпринимательской деятельностью как функция затрат творческой энергии субъектов рынка. / Изд.2-е, перераб. и дополн.  – М.: ИД «МЕЛАП», 2004.

16.Менеджмент, маркетинг, персонал./ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. – М.: Инфра-М, 2003.

17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

18.Сергеенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2004.