Менеджмент Японии и США

 

Японцы переносят  свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой  компетентностью. Японцы, управляющие  филиалами, переносят туда технологический  опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются  в материнскую компанию для прохождения  переподготовки. В особенности это  касается высших управляющих, которые  в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями  освоения японских методов управления в и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации  управления стала эталоном.

 

4. Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Стратегическое управление в фирмах США.

В 60-е годы главным  объектом стратегии была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. К 80-м годам стратегическое управление превратилось в основу стратегического  планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных  областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько  от их результативности в перспективе.

В крупных компаниях  США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной  структурой фирмы – система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный  критерий образования СЦХ – эффективность  развития по данному направлению; эффективное  использование технологии; высокий  уровень рентабельности. Сейчас в  крупных американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться  на разных уровнях управления, включая  подотрасли, группы производств или  производство отдельных товаров. Все  они имеют равный статус в системе  стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии  американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию.

Используются  следующие модели стратегического  развития:

• финансовая,
• управления сбытом,
• производственная,
• распределения капиталовложений. 

Модели разрабатываются  для каждого производственного  отделения или СЦХ, а затем  объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического  развития производственных отделений  на 5 – 10 лет вперед.

Стратегическое управление в фирмах Японии.

Система стратегического  управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и  применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые  затем составляют основу долгосрочного  планирования. Разрабатывается следующая  схема целей:

• Базовые цели
• Объем продаж.
• Темп роста (объема продаж или прибыли)
• Прибыль:
• Доля на рынке.
• Структура капитала.
• Дивиденды.
• Цена акций.
• Компенсация работникам (заработная плата).
• Уровень качества продукции.
• Базовая политика роста.
• Базовая политика устойчивости.
• Базовая политика извлечения прибыли.
• Базовая политика в отношении социальной ответственности.

 

Цели развития дифференцируются в зависимости  от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или  компаний.

На внутреннем рынке цели устанавливаются с  точки зрения материнской компании по показателям:

• объем продаж,
• прибыль,
• устойчивость,
• укрепление престижа торговой марки.
• Для зарубежных филиалов, планируются также:
• вклад в развитие принимающей страны,
• доля на мировом рынке.
• Содержание долгосрочного плана
• может включать следующие позиции.
• Миссия компании в целом.
• Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
• Анализ сильных и слабых сторон компании.
• Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.
• Проблемы и возможности компании.
• Цели и стратегии компании в целом.
• Вертикальная интеграция.
• Разработка нового продукта.
• Проектирование нового рынка.
• Зарубежная деятельность.
• Усиление рыночной конкурентоспособности.
• План снижения издержек.
• Информационная система.
• Приобретения.
• Исследования и разработки.
• План производства.
• Капитальные вложения.
• План материально-технического снабжения.
• План по труду.
• Обучение и развитие системы управления.
• Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях  широко применяются следующие виды стратегий:

• продукт-рынок,
• маркетинга,
• конкуренции,
• инновации,
• зарубежного производства,
• экспорта,
• лицензионного обмена.

Крупная диверсифицированная  компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости  от:

• характера продукции,
• объема необходимых инвестиций и
• величины расходов на товародвижение.

Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях:

• Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии –  требуют ориентации на экспорт.
• Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.
• Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
• Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
• Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.
• Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Риски японских капиталовложений за рубежом:

• требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим;
• производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
• качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
• риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний:

• высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
• устойчивое финансовое положение материнской компании;
• компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов

Стратегия инновации  предусматривает ориентацию фирмы  на производство продукции, требующей  самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих  японских компаний приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.

 

 

5. Новое в управлении фирмами Финляндии.

Ориентация руководства  фирмы на достижение конечных целей  получила в финских компаниях  название «Управление по результатам».  Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Применяются различные  уровни оценки ключевых результатов:

• оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
• оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
• оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы  на данный момент.  Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое  планирование: анализ сильных и слабых сторон и внешних условий, прогноз  на 10 – 15 лет и цели на 3 – 5 лет, выбор  стратегии, т.е. методов повышения  конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей –  бюджет времени, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются  графики работы, в которых предусматривается  использование примерно 50 – 60% рабочего времени.

Достижение каждого  ключевого результата оценивается  отдельно и проводится дважды в год  как в рабочих производственных группах так и на высшем уровне управления.

 

 

6. Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии.

Различия в  управлении производством в фирмах США и Японии относятся как  к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения  эффективности производства.

Американские  компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем  как японские компании ориентируются  преимущественно на внутренние ресурсы  и практически не прибегают к  способу приобретения чужих компаний в силу особенности управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду  этого покупка-продажа фирм считается  в Японии аморальной.

Японские фирмы  предпочитают  совместную предпринимательскую  деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так  и совместную деятельность по строительству  предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение  новейшей технологией, а японская фирма  – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно  дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного  производства.

Наиболее  важные особенности в управлении производством в фирмах США:

• сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращения издержек путем минимизации транспортных расходов;
• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;
• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др.
• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
• границы между различными подразделениями все более размываются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
• создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.