Менеджмент и лидерство

Медицинские учреждения, как и другие организации, могут быть оценены  в соответствии с несколькими  критериями для определения их культурной типологии. Таким образом, используя  различные инструменты оценки, может  быть определена: конфигурация доминирующей культуры и субкультур в организации, их интенсивность и характер. Это  позволяет осуществить более  обширный культурный диагноз, результаты которого, могут служить в качестве основы для трансформации и консолидации организационной культуры, а также  других организационных изменений.

Изменения организаций распространяются соответственно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Здесь возникает принципиально важный вопрос: как медицинская организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но  нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. К сожалению, мировой опыт показывает, что большинство проектов организационных изменений оказываются неудачными. По статистике фирмы CSC Index, проводившей в 2004 г. обследование 1245 европейских и 497 американских компаний, участвовавших в разных программах организационных изменений (реструктуризации, реинжиниринга, внедрения тотального менеджмента качества и др.), менее половины из них добились главной цели — улучшения своей рыночной позиции. Причиной неудач является то, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации — системы ценностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем — всего того, что принято понимать под корпоративной культурой. Успешные результаты проектов находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в общую стратегию изменения культуры. Культура организации обеспечивает целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, освещая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую в области качества организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней производственной среды, особой внутри -организационной атмосферы. Корпоративная культура — больше, чем красивое и модное словосочетание. Если бы можно было говорить, что организация имеет «душу», то этой «душой» была бы корпоративная культура. Одной из проблем менеджера в современном очень быстро меняющимся мире является решение лоцманской задачи: как провести свой «корпоративный корабль» с патетическим названием «душа» между двумя рифами — агрессивностью внешней среды и внутренней дезинтеграцией

Проблемы корпоративной культуры освещаются в работах по экономике, философии, психологии, социальной философии и, конечно, социологии — данная тема весьма актуальна. Кроме того, анализ корпоративной культуры позволяет выяснить непосредственный «образ» организации, выделить черты, которые присущи именно ей и отличают ее от других.

Основной составляющей успешной политики здравоохранения остаются традиции, сформировавшиеся в процессе исторического развития системы здравоохранения и отмеченные влиянием специфических черт национальной культуры каждой страны.

Кратко опишем четыре главных типа культуры.

1. Иерархическая культура. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкрепление правилами всех сторон деятельности. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

2. Рыночная культура. Тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

3. Клановая культура. Напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организовав бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура по оценке OCAI характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Они напоминают большую семью. Лидеры мыслят, как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

4. Адхократическая культура.  Слово «адхократия» происходит от лат. ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т. д. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. В оценке OCAI адхократическая культура — динамичное, предпринимательское и творческое место работы.