Лекции по "Основам менеджмента"

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют  следующие стратегии поведения в конфликте:

2. уход от взаимодействия;
3. сглаживание;
4. борьба;
5. сотрудничество и решение проблемы;
6. поиск компромисса.

 

Правила разрешения конфликтов:

1. Не сравнивать степень вины  участников.

2. Начните разговор с описания  конкретной ситуации, которая Вас  не устраивает.

3. Выскажите, что Вы чувствуете  с связи с конфликтом (я боюсь,  я переживаю, опасаюсь) - от объективного  переходите к субъективному. 

4. Постарайтесь выслушать другую  сторону. 

5. Разберитесь в скрытых мыслях, допущениях.

6. Выскажите конкретные предложения  по изменению ситуации, поведения. 

7. В завершение - обсудите, что произойдет, если изменения будут приняты. 

8. Удержитесь от комментариев, подводя черту под разговором, или сделайте их в позитивном плане.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная  ситуация находится под контролем  руководства, то такие конфликты  называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный  характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Лекция 22. Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля  управления можно оценивать по воздействию  на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

• по разработке продукции;
• организации;
• управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается  добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно  определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность  на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области  производительности организаций; какие  методы получения продукции будут  использованы в организации; какие  формы стимулирования будут применяться  в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в  управлении организацией, рассчитывая  на ее успех, состоит в том, что  сложные организации действительно  сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения  эффективности управления связаны  с принципиальными изменениями  в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных  предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется  линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным  системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших  в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные  показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Анализ трудовых навыков  и эффективности работы менеджера можно проводить:

• с помощью наблюдения за работой;
• с помощью собеседования с работниками;
• путём заполнения вопросника;
• с помощью тестов.

 

В результате формируется на каждого  работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.

Методы сбора информации о работнике:

• собеседование;
• документы работника;
• результаты испытаний работника;
• тестирование работника;
• через центры оценки.

 

Оценка результатов  деятельности осуществляется в трёх целях:

1. административной (для повышения или понижения по службе, перевода увольнения);
2. информационной (для информирования руководства и самого работника с целью его совершенствования);
3. мотивационной (т.к. оценка – это средство мотивации к труду).

Совершенствовать организацию  труда можно:

• за счёт расширения объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);
• за счёт обогащения содержания работ;
• через самостоятельность в планировании работ;
• через самостоятельность в определении ритма работ;
• через принятие решений.

Лекция 23. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, европейская и т.д.

Японская модель формировалась  под влиянием двух факторов: 

• Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
• Последовательное сохранение национальных традиций.

Японцы склонны к заимствованию новых идей на Западе, но реализуют их зачастую значительно лучше, чем на родине этих идей. Они несклонны к риску и внедряют инновации скорее эволюционным, чем революционным путем.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Черты японского характера: трудолюбие, сдержанность, дипломатичность, восприимчивость  к новому, бережливость.

Японцы умеют вести жёсткую  психологическую войну в предпринимательстве, на переговорах стремятся выявить предел возможностей противоположной стороны, бесконечно повторяют свою изначальную позицию, затягивают решение как частных, так и общих проблем.

Японская модель	Американская  модель
Коллективизм – ориентация на группу и организацию в целом (управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия, коллективный контроль, коллективная ответственность)	Индивидуализм – ставка на яркую личность (индивидуальный характер принятия решений, индивидуальный контроль руководителя, индивидуальная ответственность)
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
Нестандартная гибкая структура  управления; личные неформальные отношения с подчиненными	Строго формализованная  структура управления; формальные отношения с подчиненными
Принятие решений снизу вверх по принципу консенсуса; решения принимаются долго, реализуются быстро	Принятие решений сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; решения принимаются быстро, реализуются медленно
Работники стремятся  сделать максимум полезного для фирмы	Работники ориентированы  на выполнение функциональных обязанностей по контракту
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы; горизонтальный характер карьеры	Деловая карьера обусловливается личными результатами; удачным считается вертикальный карьерный рост
Долгосрочная занятость в фирме; в качестве стимула выступают социально-психологические факторы	Найм на работу на краткий период; главный стимул – экономический фактор