Лекции по менеджменту

      На  практике, данная структура управления применяется редко и охватывает лишь какую-то часть компании.

Коммуникационные  процессы в системе менеджмента

      Коммуникация  в менеджменте – это обмен  информацией, на основе которого руководитель получает информацию (сведения, данные), необходимую для принятия управленческих решений. Неэффективные коммуникации являются одной из главных сфер возникновения проблем в бизнесе. Достоверная и своевременная информация необходима для принятия обоснованного управленческого решения. 50-90% времени менеджеры проводят в процессе коммуникаций.

Основные  виды коммуникаций в  менеджменте

1. Между организацией и окружающей средой: связи с поставщиками, клиентами, государственными органами через отчеты, рекламу и др.
2. Между уровнями организации (вертикальные коммуникации): осуществляются по восходящему и нисходящему звену.
3. Между отделами (горизонтальные коммуникации) или между членами рабочей группы одного уровня
4. Между руководителями и подчиненными
5. Неформальные коммуникации (слухи, сплетни …)

Преграды  на пути коммуникаций в менеджменте

1. Преграды, связанные с субъективными особенностями личности (связанные с восприятием, невербальные преграды, неумение слушать, сознательное и непреднамеренное искажение информации, Фильтрация (когда для ускорения движения информации ее приходится суммировать и упрощать))
2. Информационные перегрузки руководителя из-за неэффективной организационной структуры управления (на одного руководителя приходится много подчиненных и наоборот).

Способы повышения эффективности  в коммуникационных процессах в менеджменте

1. Необходимо добиваться обратной связи при общении.
2. Проведение с подчиненными «политики открытых дверей»
3. Эффективные управленческие действия
4. Использование разного рода информационных бюллетеней
5. Организация тайной системы сбора информации (предложений)
6. Внедрение новейших информационных технологий и офисной техники

Управленческая  информация: ее роль, необходимость и виды

      Управление  предприятия не может осуществляться эффективно без достаточной, оперативной, надежной, своевременной и достоверной  информации. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации. При этом он должен уметь определять важность и второстепенность поступающей информации, что, в целом, позволит принять управленческое решение быстро и эффективно.

      Управленческая  информация – совокупность сообщений, несущих новизну и полезность для принятия обоснованных решений. Она подразделяется на объективную (к ней относится информация, овеществленная в товаре (субъекте)) и субъективную (составляет основную долю всего объема информации, к ней относится та информация, которая организуется людьми и носит отраженный характер, поскольку обрабатывает ее человек). Субъективность информации нельзя путать с недостоверностью информации.

Источниками внутренней информации являются:

1. Статистическая информация
2. Бухгалтерская информация
3. Текущие наблюдения
4. Специально организованные исследования

Источниками внешней информации являются:

1. Посредники
2. Деловые партнеры
3. Бывшие служащие других компаний
4. Публикации в печати
5. Промышленная разведка

Требования  к управленческой информации

      Управленческая  информация характеризуется объемом, достоверностью, ценностью, насыщенностью и открытостью. Избыточность информации повышает качество принимаемых решений, но увеличивает время на ее обработку. Насыщенность – соотношение полезной и фоновой информации. Насыщенность информации имеет три уровня: высокий (>80% полезной), нормативный (50-80%) и низкий (<50%). Достоверность информации – процент реальных сведений в общем объеме информации. Достоверная информация зависит от времени нахождения информации. Для компании сверхвысокую ценность представляет информация, связанная с инновационными технологиями и маркетинговыми исследования. Открытость информации – возможность ее представления различным сегментам людей. Она может быть секретной, конфиденциальной и публичной.

Организация проведения деловых совещаний

      Деловое совещание – форма общения  коллектива для обсуждения каких-либо вопросов и проблем, требующих коллективного  осмысления, принятия решения, которые  не могут быть разрешены в рабочем  порядке одним специалистом. Тема совещания – предмет совещания. Цель – нужное решение. Деловые совещания проводятся с целью получения необходимой информации, для выработки позиций по сложному профессиональному вопросу, для мобилизации усилий сотрудников в интересах успешного решения сложного вопроса. Чтобы достичь целей совещания необходимо должным образом подготовить и организовать ее проведение.

      Этапы проведения совещаний:

1. Подготовка совещаний (определяется целесообразность проведения совещания, повестка совещания, состав участников, назначается дата и время совещания, место проведения). К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в данном вопросе. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, то в первой воловине рабочего дня проводить его, в какой-то степени, не целесообразно. Повестка совещания – письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащим в себе информацию о предстоящем совещании. Обязательно в повестке совещания должен быть определен регламент по времени обсуждения каждого вопроса.
2. Проведение совещания. Максимальная длительность совещания не должна превышать 1 часа. Если совещания сильно затягивается, то следует объявить перерыв на 10-15 минут. Регламент – порядок ведения совещания. Если регламент до начала совещания не установлен, то существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом совещании. Обычно обязанность за соблюдением регламента возлагается на председателя собрания. Протокол совещания – официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания и принятые ими решения. Секретарь фиксирует в протоколе наиболее важные моменты: достижение целей совещания, решения, исполнители задания и сроки.
3. Подведение итогов и принятие решения
4. Контроль за выполнением решения.

Контроль  как функция менеджмента

      Контроль  – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и  не нуждаются ли они в корректировке.

      Цель  контроля: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были максимально близки к запланированным.

      Контроль  – количественная и качественная оценка и учет результатов работы.

      Контроль  имеет двойственное значение. С одной  стороны, он нацелен на выявление  всех факторов, препятствующих достижению целей организации. С другой – на оценку добросовестности исполнителей. Контроль нацелен на своевременное выявление ошибок.

      Контроль  оказывает сильное влияние на поведения людей в организации. Сам факт измерения результативности влияет на поведение людей. Такой  тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Менеджер должен таким образом организовать систему контроля, чтобы исключить показное отношение сотрудников к работе и агрегировать их на конечный результат.

      Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда была создана организация и сформированы цели и задачи.

Определение, характеризующее сущность контроля

1. Вид управленческой деятельности
2. Проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления.
3. Проверка исполнения решений или обязанностей, которые возложены на должностное лицо или подразделение
4. Сопоставление фактического состояния функционирования организации с плановыми показателями
5. Система с заданными целями и критериями
6. Процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей
7. Неотъемлемая часть системы управления

Необходимость контроля в организации

1. Предупреждает о возникновении кризисных ситуаций.
2. Помогает вовремя обнаружить и исправить ошибки.
3. Выявляет позитивные тенденции и поддерживает сильные стороны организации.
4. Уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации.

Требования, предъявляемые к  контролю

1. Ориентированность на результаты, т.е. на решения главных задач, стоящих перед организацией.
2. Объективность (недопустимо использовать контроль для выяснения отношений между начальником и подчиненным)
3. Своевременность
4. Экономичность (выгода должна превышать затраты от его проведения)

Процесс контроля

1. Выработка стандартов и критериев оценки
2. Сравнение результатов со стандартами.

Менеджеру предстоит определить, насколько  достигнутые результаты соответствуют  целям и выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию.

3. Принятие необходимых корректирующих действий

Виды  контроля в менеджменте

1. Предварительный.

Предшествует  активной деятельности организации  и применяется по отношению к материальным, финансовым т рудовым ресурсам.

2. Текущий

Осуществляется  в ходе проведения работ. Проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектами чаще всего выступают  подчиненные сотрудники и деятельность организации. Он ведется по промежуточным целям с тем, чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.

3. Заключительный

Проводится  после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с имеющимися нормативами или заданными параметрами. Определяются отклонения и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого (дает информацию для дальнейшего планирования). Вторая функция итогового контроля состоит в том, чтобы увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами.

     По  форме осуществления все эти  виды контроля идентичны, т.к. имеют  одну и ту же цель, которая заключается  в том, чтобы фактически получаемые результаты были максимально близки к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

Результаты  контроля в менеджменте

1. Положительный
2. Отрицательный

Выявленные  факторы позволяет определить направление  мер по улучшению сложившейся  ситуации (субъективных и объективных  причин)

3. Нейтральный

Организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Это не означает прекращение процесса контроля, т.к. баланс между фактическими и запланированными результатами может быть нарушен в любой момент времени.