Контрольная работа по «Управление персоналом»

   направлениям  работ службы;

- соответствие  производительности и  надежности  технологически  связанных средств  на уровне  службы  управления  персоналом  и  в  рамках  системы  управления организации в целом;

-   комплексное   использование   технических   средств   при   реализации  подразделениями службы своих  функций и отдельных работ;

- экономичность  эксплуатации средств технического  оснащения.

      Важнейшей  задачей  проектирования  технического  обеспечения   службы управления  персоналом является  выбор  технических  средств:  он  определяет затраты  на их приобретение и эффективность  будущего функционирования  службы  управления персоналом.

      Состав  и последовательность операций  по выбору технических средств  для их использования в службе  управления персоналом включает:

- определение видов  работ, которые необходимо выполнять  с  использованием технических  средств или автоматизировать;

-  определение  требований,   предъявляемых   к   техническим   средствам.

   Обоснование   состава   показателей,    характеризующих    предъявляемые  требования к техническим средствам;

- формирование  перечня технических средств, выпускаемых  отечественными  и зарубежными  фирмами,  использование  которых  позволит  достичь   целей автоматизации  рассматриваемых работ в  службе  управления  персоналом  и решить  соответствующие задачи;

-  определение  показателей   качества   и   функциональных   возможностей

   технических  средств в рамках сформированного  перечня;

- выбор метода  сравнения  технических  средств  для  определения  наиболее

   эффективного;

- проведение сравнительного  анализа технических средств;

- обоснование рекомендаций  по  выбору  наиболее  эффективных  технических средств, в наибольшей  степени удовлетворяющих предъявляемым  требованиям;

- принятие решения  о приобретении выбранных технических  средств.

      В  соответствии с последовательностью  стадий технологического  процесс  преобразования информации  все  технические  средства,  которые  могут  быть использованы в  службе управления персоналом, можно  разделить на пять  групп: сбора  и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

      Средства  сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы  информации,  устройства  сбора  информации.  Назначение   этой  группы технических средств –  преобразование формы информации  в вид,  удобный для дистанционной  передачи и дальнейшей обработки.

      Средства  передачи  информации:   системы   телетайпной,   телефонной,

факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

      Средства  хранения   информации:   внешние   запоминающие   устройства персональных  компьютеров, картотеки. Предназначены  для  передачи  информации во  времени.

      Средства  обработки  информации  (средства   вычислительной   техники)

составляют основу КТС службы управления персоналом.  Они  предназначены  для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую  для принятия управленческих решений.

      Средства   выдачи   информации:   печатающие   устройства,    знаковые

индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители  и  пр. они  предназначены  для  преобразования  информации  в  вид,   удобный   для восприятия человеком.

      Однако  следует   отметить,   что   приведенная   выше   классификация

технических средств службы управления персоналом  организации  условна,  так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций,  относящихся к разным классификационным группам.

 

Принципы построения системы управления персоналом

 

       При построении системы управления  персоналом на предприятии следует руководствоваться рядом принципов, среди которых наиболее важными являются следующие: 

-      обусловленность функций управления персоналом целям производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства); 
-     первичность функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, числа и трудоемкости функций управления персоналом);  
-    экономичность (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления); 
-  прогрессивность (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам); 
-     комплексность (при формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления, т.е. связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.); 
-      перспективность (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия); 
-  оперативность (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения); 
- оптимальность (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производств); 
-    простота (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает); 
-   научность (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях); 
- иерархичность (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньям управления); 
- автономность (в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей); 
-    согласованность (взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени); 
-    многоаспектность (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.): 
-   прозрачность (система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых подходах для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом);

-      комфортность (система управления персоналом  должна обеспечить максимум удобств  для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации  решений человеком.). 
-   концентрация усилий (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование); 
-    специализация (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих) Формируются подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Технология управления персоналом и его развитием на предприятии

 

       Исходный  этап в процессе управления  персоналом — набор и отбор  кадров. От того, как проведен  набор и какие люди отобраны  для работы на предприятии, зависит  вся последующая деятельность  в процессе управления человеческими  ресурсами.

       Наем  на работу — это система  мер, предпринимаемых предприятием  для привлечения работников, обладающих  необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения  поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, структуру и месторасположение предприятия. С точки зрения предприятия на наем влияют три основных фактора: набор требований к нему, общая кадровая политика самой организации и ее имидж. Способности, взгляды и предпочтения заявителя, основанные на его предыдущем опыте работы, влияют двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ее ищет.

      Для удовлетворения  потребности предприятия в дополнительных  работниках используются два  типа источника рабочей силы:

-  внутренние — посредством  извещения его работников об  имеющихся вакантных рабочих  местах, совмещением функций кадровыми  работниками, а также привлечением  новых работников с помощью  кадров;

-   внешних — случайно  заходящих в поисках работы  люди, справочники списки желающих  работать, а также государственные  агентства по трудоустройству.

      Альтернативами  найму добавочного количества  работников для завершения работы  могут быть: введение сверхурочных  работ, наем временных работников, а также использования услуг  фирм, занимающихся подготовкой  кадров. Хорошее выполнение функций  персоналом по найму и правильный подбор им новых работников результируются впоследствии меньшим числом увольнений, лучшей удовлетворенностью работников службой и большей эффективностью предприятия

      Основной  целью отбора является выделение  работников, которые наибольшей  степенью вероятности подойдут  под стандарты результативности  предприятия, будут удовлетворены  должностью и получат дальнейшее  развитие своих навыков и способностей  на рабочем месте. На отбор  влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная  компания; условия рынка рабочей  силы и коэффициент отбора; требования  профсоюзов и правительственная  регламентация условий найма.

      Еще до  начала отбора предприятие устанавливает  критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до  шести ступеней: предварительная  отборочная беседа; бланк заявления  и анкета биографических данных; беседа по найму; проверки рекомендаций  и послужного списка; медицинский  осмотр.

      Для кандидатов  на более важные посты решение  по отбору должно иметь более  официальный характер, а в ходе  самого процесса должны использоваться  более разнообразные методы. Эффективные  предприятия предпочитают осуществлять  отбор в первую очередь из  числа своих кадровых работников, а уже потом рассматривать  кандидатов извне.

Применение большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

      Деловая  оценка персонала — это целенаправленный  процесс установления соответствия  качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего  места.

       На основании  степени указанного соответствия  решаются следующие задачи:

-  выбор места в организационной  структуре и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

-  разработка возможных  путей совершенствования деловых  и личностных качеств сотрудника;

-  определение степени  соответствия заданным критериям  оплаты труда и установление  ее величины.

     Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении ряда дополнительных  задач:

-  установление обратной  связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-  удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного  труда и качественных характеристик.

      Деловая  оценка является важнейшей составляющей  процесса отбора и развития  персонала. Главным действующим  лицом в оценке персонала является  линейный руководитель. Он отвечает  за объективность и полноту  информационной базы, необходимой  для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу  с сотрудником.

      Профессиональная  ориентация — это комплекс  взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и  педагогических мероприятий, направленных  на формирование профессионального  признания, выявления способностей, интересов, пригодности и других  факторов, влияющих на выбор профессии  или на смену рода деятельности.

      Принципиальные  цели ориентации состоят в  том, чтобы, с одной стороны, уменьшить  издержки, связанные с новичками, помочь им преодолеть страх  и неудовлетворенность, снизить  текучесть кадров и затрат  времени мастеров и сотрудников  на обучение новичков, а с другой  — развить у работника реалистическое  отношение к ожидаемым результатам, положительное отношение к работодателю  и удовлетворенность работой.

      Указанные  выше цели включают ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

-  информирование заинтересованных  лиц для облегчения выбора  вида профессиональной деятельности;

-  создание условий  для развития профессионально  значимых способностей будущих  работников;

-  определение соответствия  психофизиологических и социально  — психологических качеств обратившихся  за консультацией профессиональным  требованиям избранного ими вида  трудовой деятельности.

      Основными  формами профориентационной работы  являются:

-  профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности  в труде;

-  профессиональная информация;

-  профессиональная консультация.

       Управление  профессиональной ориентацией строится  через формирование и развитие  системы органов управления различного  уровня. Общую координацию профориентационной  работы осуществляют Министерство  просвещения РФ, Государственный  комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. Качественный  уровень профориентационной работы  — одно из условий успешности  трудовой адаптации работников. Проведение различных форм профориентации  помогает обеспечить наибольшую  сопряженность требований профессии  и свойств личности.

      Профориентационная  работа направлена еще на одно  условие успешности будущей трудовой  адаптации работников. Проблема  управления человеком на предприятии  не сводится только к взаимодействию  работника и менеджера. На предприятии  человек работает в окружении  коллег, товарищей по работе. Он  является членом формальных и  неформальных групп. И это оказывает  на него исключительно большое  влияние, либо помогая более полному раскрытию его потенциала, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджер предприятия должен учитывать этот факт в построении всей работы, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.