Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное агентство  по образованию

ГОУ ВПО Всероссийский  заочный финансово-экономический  институт

Кафедра Менеджмента

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Вариант № 1

 

 

 

Преподаватель: ___________________________________________

Студентка                  курса:

_______________________________________________________

(Ф.И.О.)

_______________________________________________________

(факультет)

_______________________________________________________

(№ личного дела, №  группы)

 

 

Москва – 2011

План работы

Стр.

1. Технология подготовки  и принятия управленческих решений,  ее  элементы………………………………………………………………..	3 – 5
2. Дерево целей для  конкретной организации………………………	6 – 9
3. Задача ....................................................................................................	10 – 14
4. Тест……...……………………………………………………………..	15

 

 

 

 

1. Технология подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы.

Практически все решения  в той или иной мере выполняются  по определённым процедурам. Каждое управленческое решение предполагает определённую процедуру его выработки и  реализации. Практически нет типовых  процедур. Однако можно объединить и выработать общую процедуру, которая  охватывает все стадии. Но эти стадии не всегда соответствуют конкретному  процессу выработки решения.

Процедура – это предписываемый порядок решения задачи. Основу процедуры составляет технология.

Технология – это способ выполнения работ, совокупность процедур, операций, действий по выработке и реализации решений с применением технических средств или без них.

Операция – это совокупность действий одного работника на одном рабочем месте с одной и той же информацией (даже если информация изменилась, то изменилась операция).

В общем виде технология выработки и реализации решений состоит из следующих стадий:

1. Выявление проблемы, выработка цели, определение критериев оценки результатов. Эта стадия предполагает изучение ситуации и выявление проблемы. Главным на этой стадии является выработка правильной цели. Принято считать, что если цель выработана правильно, то залог успеха уже 50%.

2. Сбор и обработка информации, изучение и оценка ситуации. Это стадия углубленного исследования проблемной ситуации. Здесь очень важно собрать и изучить необходимый объём информации, достаточный для выработки управленческих решений. Принцип такой: минимум объёма достаточной информации. Выполняют её специалисты с применением технических средств, может быть и с применением экономико-математических методов и ЭВМ.

3. Выработка вариантов решений, их анализ и оценка. Рекомендуется вырабатывать 3-5 вариантов, производить технико-экономическую оценку каждого из них, и предварительно выбирать лучший из них вариант. Выполняется руководителем с привлечением специалистов.

4. Обсуждение вариантов и принятие оптимального решения. Обсуждение предусматривается на производственном совещании руководителей и специалистов. Главная задача на этой стадии – выбор оптимального варианта и принятие решения.

Принятые  решения должны отвечать следующим основным требованиям:

- сбалансированность обязанности  прав руководителя;

- непротиворечивость,  строгая   согласованность.  Принятые  решения   не должны противоречить ранее  принятым решениям, должны быть  ясными, чёткими и недвусмысленными;

- обоснованность решения,  т.е. выработка на основе доверенной  информации, соответствие законная, другим правовым нормам;

- конкретность решения.  Решение должно относиться к  конкретному объекту и конкретному  исполнителю;

- своевременность принятия  решения. Также неэффективным  может оказаться преждевременное  принятие решения и принятое  с запозданием;

- формулировка и документальное  оформление решения (это может  быть приказ, распоряжение, планы,  которые утверждаются руководителем). Документы  должны быть чёткими,  недвусмысленными. Принятие решения  – это момент подписания руководителем  этого документа.

- организация работ по  выполнению решений. Организовать  работу – значит подобрать  людей, расставить их по рабочим  местам, поставить перед ними  цели и задачи, согласовывать  их действия между собой, предусмотреть  стимулы. Далее остаётся наблюдение  и координация.

- контроль за ходом  выработки и реализации. Контроль – это система наблюдений за процессом осуществления решений в соответствии с установленным порядком, планом нормами. В задачи контроля входит выявление отклонений, причин этих отклонений. Контроль должен носить профилактический характер. Главное – не выявление недостатков, а их предотвращение. Контроль должен осуществляться в соответствии со следующими требованиями:

1. всеобщность контроля;
2. гласность (трудящиеся должны знать результаты контроля);
3. действенность контроля (по результатам контроля руководитель должен принимать соответствующие меры профилактического характера или меры наказаний для систематических нарушителей);
4. широкое участие в нём трудящихся.

- анализ хода и результатов  выполнения решений. Это заключительная  стадия управленческого цикла.  Значение её огромно. Анализируя  ход и результаты выполнения  решений, руководитель приобретает  опыт руководства тем, что перенимает  опыт у других своих подчинённых  работников, не допускает упущений  в работе. Этот этап даёт очень  богатую информацию для руководителя, особенно для молодых руководителей,  их профессионального роста.

 

 

 

 

2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели.

Деятельность ООО «СоюзПроект» направлена на оказание услуг в сфере  строительства.

Миссия: Увеличение прибыли.

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к  которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, цели – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели ООО «СоюзПроект»:

- получение и максимизация прибыли;

- предоставление качественных  услуг;

- расширение рыночной доли;

- расширения спроса за счет  стимулирования объема продаж, ценовой  политики и неценовых факторов  конкурентной борьбы, создания положительного  имиджа.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху  находится главная, генеральная  цель организации (миссия). Поскольку  достижение генеральной цели организации  является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели, т.е. разложение цели на несколько более  мелких целей, совокупное достижение которых  приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение  декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда  дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Глобальной цели (миссии).

Построение дерева целей  само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной  иерархической совокупности целей  зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой  инструмент, значительно облегчающий  работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.

Как показала зарубежная практика - правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50% успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать  без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких  групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в  целом.

 

Рассмотрим данный тезис  на примере ООО «СоюзПроект». Предположим, что поставлена Глобальная цель (миссия) -  «Увеличение прибыли». Увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации, необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей  разнонаправленные интересы субъектов  влияния. Собственники ожидают, что  организация обеспечит высокую  прибыль, большие дивиденды, рост курса  акций и безопасность для вложенных  капиталов. Сотрудники желают, чтобы  организация платила им высокую  зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для  роста и развития, осуществляла хорошее  социальное обеспечение и т.п. Для  покупателей организация должна предоставить продукцию по подходящей цене, соответствующего качества, с  хорошим обслуживанием и другими  гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все  это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Глубокое структурирование дерева целей позволяет конкретизировать первичную цель предприятия для  нижних уровней иерархии - центров  получения прибыли нижнего уровня. Это, в свою очередь, позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, представить его в виде системы  вторичных целей. Вторичные цели в данном случае появляются не на втором иерархическом уровне структуры, а  для каждого центра получения  прибыли в отдельности, что значительно  упрощает управление предприятием.

К качественным целям ООО «СоюзПроект» можно отнести: прибыльность, предоставление качественных услуг, инновационность  продукции и технологий, социальная ответственность.

К количественным целям можно отнести: Расширение географии продаж и числа  клиентов, предоставление большего количества услуг.

Задача. Дайте характеристику формальной и неформальной групп (на примере своей организации).

Укажите состав, цели и задачи неформальной группы; насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации. Какими должны быть действия менеджера (руководства организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией.

В каждой организации, существуют формальные группы, которые создаются официально, т.е. на основании законодательства, инструкций, положений. В них четко регламентируются структура, иерархия, полномочия и ответственность. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Например, Отдел клиентского обслуживания ООО «СоюзПроект» предназначен для обеспечения эффективного обслуживания и поддержки клиентов.

Существует три типа формальных групп:

1. Командная группа, которая состоит из руководителя и его подчиненных, присутствует взаимозаменяемость;
2. Производственная, или целевая группа (рабочая группа), носит строго целевой характер, т.е. создается для достижения определенной цели, за свою деятельность получает вознаграждение;
3. Комитеты – группа, состав которой определен другими группами. Комитеты могут быть временными (для выполнения определенной задачи) и постоянными (совет директоров).

Наряду с формальными в организации  возникают и действуют неформальные группы, в которых межличностные и межгрупповые связи взаимодействия не закреплены в документах. Они создаются самими членами организации.