Контрольная работа по "Менеджменту"

Полученный суммарный  результат по табл. 12 (0) сопоставляется с нормативным, равным в данном случае 15,51.

Связь совсем не значительна. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов всего 5 человек опрошено и, во-вторых, не исключено, что в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.

Удовлетворенность (частная  и общая) реализуется через ответы на вопросы 1, 2, 9,12,27-32, 33.

  Оценку полезности, практической необходимости трудовой деятельности позволяет дать ответ на вопрос 3 анкеты. Если проанализировать ответы респондентов, то можно сделать вывод о том, что большинство опрошенных считают, что не все, что им приходится делать, необходимо.

Уверенность или неуверенность  в завтрашнем дне по причинам состояния  дел на предприятии отражают ответы на вопросы 5, 6, анкеты. Основные переживания  опрошенных связаны с их неуверенностью с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

 Состояние с занятостью, отношение к методам решения  этой проблемы, а также последствия  от применения тех или иных  методов позволяют выявить ответы  на вопросы 11, 77—79, 80—84 анкеты.  После проведенного анализа можно сделать выводы: большинство опрошенных  занимаются выполнением несвойственных для них функций.

Сокращений на предприятии  не было и не предвидится, поэтому  психологический климат в коллективе хороший, рабочая обстановка не нарушена разногласиями и недовольствами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по устранению проблем в организации

 

В организации Kelly Services после проведенного анкетирования были выявлены следующие проблемы:

• работники организации не довольны величиной оплаты труда, вследствие этого уровнем своего материального достатка
• низко оценивают уверенность в завтрашнем дне
• размер заработка работников в основном не зависит от образования, профподготовки, опыта работы.

 

Мероприятия по устранению проблем:

1. Введение в отделе систему премирования молодых специалистов за выполнение работы самостоятельно и с положительным результатом.
2. Отчислять процент от заказа, в случае положительного результата, т.е.  если заказчика полностью устраивает кандидатура предоставленная специалистом агентства
3. Обговорить с работниками агентства сроки и условия, при которых они смогут получить повышение. Данная информация даст работникам уверенность в будущем и позволит оценить свои возможности.
4. Отправлять работников на курсы повышения квалификации, семинары и т.д.
5. По итогу прохождения повышения квалификации поднять заработную плату сотрудникам.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

В организации  Kelly Services среди 5 сотрудников было проведено анкетирование, на основе которого были выяснены типы, направленность и сила мотивации работников организации и выявлены неудовлетворенные в труде потребности, степень удовлетворения тех или иных потребностей.

Анализ анкетирования  дал следующие результаты:

В целом практически все  опрошенные удовлетворены своей  жизнью в целом и работой на предприятии. Самый высокий уровень удовлетворенности наблюдается у работников в вопросах положения предприятия, отношения работников к делу, организации труда  и продуктивности. Однако,  что касается вопросов о ЗП, то удовлетворенность низкая. Это говорит о том, работники не довольны уровнем оплаты труда в организации и считают ее несоответствующей своему трудовому вкладу. 

Анализируя средние баллы  по каждой подгруппе вопросов, мы может  отнести респондентов к определенному  типу мотивации: 2 и 3 к третьему типу, что означает прагматическую ориентацию, 4 относится к ценностной ориентации, остальные же респонденты относятся к людям с нейтральной ориентацией. Все опрошенные имеют в основном сильную силу мотивации, за исключение респондентов под номером 3 и 5, у них средняя сила мотивации, т.е. сила с которой работники пытаются чего-то достигать и стремиться не достаточно высока и находится на среднем , но достаточном уровне. Направленность мотивации практически у всех опрошенных сохранения, кроме респондента под номером 1.

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе и возможностью их удовлетворения, показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и степень его реализации. На основе анкетирования  делаем вывод о том, что в основном у всех опрошенных выявлен 3 тип мотивации – т.е.  прагматическая ориентация за исключением респондентов под номерами 2 и 5, у них ценностная ориентация. Большинство респондентов интересует заработок и карьерный рост, а не социальная польза от его работы.  Сила мотивации абсолютно у всех респондентов средняя, и направленность мотивации также у всех направлена на сохранение.

 Исходя из ответов на вопросы можно сделать вывод о том, что большинство опрошенных считают, что не все, что им приходится делать, необходимо.

Уверенность или неуверенность  в завтрашнем дне по причинам состояния  дел на предприятии отражают ответы на вопросы 5, 6, анкеты. Основные переживания  опрошенных связаны с их неуверенностью с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

 Состояние с занятостью, отношение к методам решения  этой проблемы, а также последствия  от применения тех или иных  методов позволяют выявить ответы  на вопросы 11, 77—79, 80—84 анкеты.  После проведенного анализа можно  сделать выводы: большинство опрошенных  занимаются выполнением несвойственных для них функций.

Сокращений на предприятии  не было и не предвидится, поэтому  психологический климат в коллективе хороший, рабочая обстановка не нарушена разногласиями и недовольствами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Д.А. Аширов. Трудовая мотивация: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2005
2. Зоткина Н.С. Экономика и социология труда: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУЭФ, 2001
3. Управление персоналом организации  Учебник / Под ред А Я Кибанова  -М   ИНФРА-М, 2009
4. Управление персоналом  Энциклопедический словарь / Под ред А Я Кибанова -М   ИНФРА-М, 2009
5. Баткаев Р А   Марков В И Дифференциация заработной платы в промышленности СССР -М   Экономика 1964
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007
7. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских . – М.: Альпина бизнес бук, 2007
8. Новикова М. Путеводитель по кадровому менеджменту: Компенсации и льготы. – изд-е 2-е. – М.: Изд-во Бегин групп, 2006
9. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учеб. пособие / К.Э. Оксинойд . – М.: Флинта: МПСИ, 2007
10. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005

 

 

 

 

¹ Антимотивационный фактор учитывается также при определении силы требований и направленности мотивации.