Контрольная работа по "Менеджменту"

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом  производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

Рис.3. Линейно-функциональная организационная  структура управления

 

Линейно-функциональная структура  управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
• Медленное принятие решений;
• Разногласия между линейными и функциональными службами;
• Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами и другие.

2.4 Дивизиональные (дивизионные)  структуры управления компанией

Дивизиональная структура - структура  управления компанией, в которой  четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Рис.4. Дивизиональная (дивизионная) структура управления компанией 

 

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• Большое количество "этажей" управленческой вертикали;
• очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками и другие.

2.5 Функциональная организационная  структура компании

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  

Рис.5. Функциональная организационная  структура компании

 

Преимущества:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.
• отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.  

Недостатки:

• Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• Длительная процедура принятия решений;
• Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы и другие.

 

 

 

 

 

3. Характеристика  процесса стратегического управления

 

Процесс стратегического управления представляет собой совокупность действий и подходов к бизнесу, определяющих конкурентоспособность транспортного предприятия.

 Транспортная отрасль в определенном  смысле является собирательным  понятием, включающим многочисленные  и разнообразные формы деятельности, связанные с перемещением грузов и пассажиров в пространстве. Управление транспортом строится на основе общих закономерностей и по основным характеристикам не имеет принципиальных отличий от других отраслей и форм предпринимательства. В то же время у транспорта есть свои особенности. Здесь имеет место как производство продукции так и оказание услуг, кроме того, необходимо учитывать особый характер потребления продукции и услуг предприятий транспорта. Транспортный рынок не похож на другие рынки, главным образом потому, что транспортной продукции не существует до ее предоставления. Процесс производства продукции совмещен с потреблением, продукцию невозможно накапливать традиционными способами. Это значительно затрудняет сравнение, оценку и весь процесс продвижения на рынок продукции транспорта.

 Предприятия транспорта обеспечивают  решение различных общегосударственных  задач экономического, социального  и политического характера, включая  экономическую безопасность государства,  укрепление его обороноспособности  и целостности. В силу этого ряд предприятий не могут рассматриваться как чисто коммерческие и находиться в поле действия только рыночных регуляторов. Кроме этого, необходимо учитывать специфические особенности предприятий, выполняющих непосредственно перевозочный процесс, а именно: технологическое единство, связность процесса перевозок в пространстве и времени, территориальную рассредоточенность подразделений и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Заключение

 

 В ходе выполненной работы мы выяснили, что правление организацией любой отрасли в наше время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Руководитель должен понимать общие истины и значимость многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. Список использованной литературы

 

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. – 223 с.
2. Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 395 с.
3. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004. №1 (20). С.97 – 101.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996.-416;

5.  Основы  менеджмента и маркетинга: Под ред. Седегова Р.С. –  Мн.: Высш.шк.,

1995 – 382