Контрольная работа по "Менеджменту"

 Наибольшее практическое  распространение и известность  среди подходов, относящихся к  концепции «человеческих отношений», получил метод «обогащения труда». Этот метод позволил существенно  повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод «обогащения труда» имеет свою вполне оригинальную «Теорию двух факторов» Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с целью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду:

1. Поддерживающие или  гигиенические факторы, связанные,  прежде всего, с условиями труда  и социальной средой на месте  работы.

2. Мотивирующие факторы,  которые собственно и определяют  отношение к труду работника. 

 Причем, если первая  группа факторов (стиль управления, межличностные отношения, заработная  плата, гарантии занятости, условия  труда, профессиональный статус) не удовлетворяют нормальным  требованиям, то возникает эффект  отсутствия заинтересованности  в работе, что делает невозможным  или крайне затрудняет для  системы управления активизацию  трудового потенциала человека. Однако обеспечение системой  управления поддерживающих факторов  является лишь необходимым, но  не достаточным условием творческого  отношения к труду. Для активизации  творческого потенциала требуется  задействовать мотивирующие факторы,  в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда («работа сама по себе»), возможность профессионального роста, ответственность.

 Активизация мотивирующих  факторов способна обеспечить  максимально возможное участие  персонала в делах фирмы: от  принятия самостоятельных и ответственных  решений на своем рабочем месте  до соучастия в инновационных  программах компании. По мнению  Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетворенность работой, непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о наличии сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

 На практике программы  «обогащения труда» обычно реализуются  путем повышения содержательности  труда на основе увеличения  числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования  видов работ, ротации рабочих  мест. Разумеется, состав гигиенических  факторов может отличаться и  действительно отличается с изменением  уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует  специальных исследований на  каждом предприятии. Что же  касается вопросов реализации  мотивирующих факторов, то здесь  решающее значение приобретает  стиль руководства. 

 

Заключение

 В 20-30-е годы в  США произошел переход от безличных  бюрократических отношений на  производстве к попыткам сотрудничества  между рабочими и предпринимателями.  Воззрения школы «человеческих  отношений» явились реализацией  стремления менеджмента рассматривать  каждую промышленную организацию  как определенную «социальную  систему», подчиняющуюся не только  экономическим, но и социальным  законам, а людей не только  как производственный фактор, но  и как членов социальной системы.  Концепция управления с позиций  психологии и человеческих отношений  впервые определила менеджмент  как «Обеспечение выполнения  работы с помощью других людей».

 Школа «человеческих  отношений» в наибольшей степени  развилась в 1926-1950 г.г. В 1930-е годы центр тяжести исследований сместился с индивидуального труда на работу трудовых коллективов, что было вызвано ростом интенсификацией производственных конфликтов, критикой иерархической структуры власти и появлением предпосылок для рождения концепции «менеджмента участия» или «патисипативного менеджмента». Рождение школы связывается с публикацией результатов 6-летних исследований (1927-33 г.г.), проводившихся в г. Хоторн (штат Иллинойс, США) на предприятии «Вестерн электрик», которые в значительной степени носили противоречивый характер, но провозгласили принцип увеличения производительности труда при позитивном отношении менеджеров к потребностям работников.

 Исследования человеческих  отношений внесли много изменений  в прежние концепции менеджмента,  в частности: 

- увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человекам;

- стремление к обогащению рабочих мест;

- «приземленность управления», «менеджмент участия»;

- повышение роли неформальных отношений в коллективе;

- развитие средств и методик изучения взаимодействия формальных и неформальных организаций.

 Представителями школы  человеческих отношений большое  внимание уделяется вопросам  совершенствования труда в самой  системе управления. Они призвали  отказаться от принципа координации  посредством иерархии, который рекомендовали представители классической школы, так как, по их мнению, направление линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод «координации посредством комиссии», который предполагает изучение отношений по горизонтали. У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности.

 Основываясь на своих  исследованиях и выводах, представители  школы человеческих отношений  считали, что если руководство  заботится о своих подчиненных,  то уровень удовлетворенности  должен возрастать, а это, в  свою очередь, положительно скажется  на производительности труда.  Среди рекомендаций школы –  использование приемов управления  человеческими отношениями через  эффективные действия непосредственных  руководителей, предоставление работникам  более широких возможностей общаться  на работе, консультироваться с  ними, изучать их нужды. Многие  положения этой теории являются  актуальными и в наши дни.

 

Список литературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. – М.: Эльф К, 2006. 410 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004. 467 с
3. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием. // Компьютер-пресс. 2005. №9.
4. Герчикова Р.Н. Менеджмент. – М., 2005. 450 с.
5. Голубков Е.П. Менеджмент. – М., 2003. 570 с.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
7. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.
8. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. 178 с.
9. Журавлев П.В. Кулапов М.Н. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. – М., 2005. 613 с.
10. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий.// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №9.
11. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. – М., Финансы и статистика, 2004. 501 с.
12. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием. // Аудит и финансовый анализ. 2003. №11.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. 811 с.
14. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 2006. 701 с.

 

 

Практическая  часть

Общая ситуация. В компании «Элегия» произошло сокращение персонала. Александр Васильев, менеджер по работе с клиентами, оказался среди тех, кого руководитель решил не увольнять.

С одной стороны, Александр  был очень горд, что его работу оценили по достоинству, признали его  профессионализм. С другой — реорганизация  компании не прибавила ему энтузиазма. Молодой человек боялся совершить какую-нибудь ошибку и тем самым навлечь на себя гнев начальства. Возможность же ошибиться была вполне вероятной: прежде Александр занимался только поиском клиентов, а теперь ему поручили еще и оформление всех документов по сделке.

Поначалу Александр надеялся, что сам разберется в этом ворохе бумаг, затем понял, что там не все так просто, как кажется на первый взгляд. В результате молодой человек запустил новое для себя направление работы, количество проблем увеличивалось, как снежный ком. Александр не знал, как их решить, но признаваться в своей некомпетентности не хотел. Молодой человек приуныл, продолжал работать, но уже далеко не с тем энтузиазмом, как прежде.

Так как компания была небольшая, всеми кадровыми вопросами в ней занимался сам руководитель. Он заметил перемены в настроении сотрудника, которого считал перспективным, и решил разобраться в ситуации.

Как вы считаете, что в  этом случае должен предпринять руководитель Александра?

 

Ответ:

В данной ситуации руководитель компании должен очень детально разобраться  в сложившейся ситуации. С учетом возникших обстоятельств не трудно догадаться, что работнику сложно разобраться с новым направлением. После того как руководитель детально разберется в ситуации, ему необходимо пригласить к себе работника (Александра) и попросить отчитаться за проделанную работу в новом направлении. После ознакомления с результатами работы и поняв в чем конкретно кроется проблема руководитель у руководителя сформируется реальная картина ситуации. Изучив документацию и вычленив причины, необходимо снова пригласить к себе Александра на личную беседу. В разговоре поблагодарить за хорошую работу и при возможности даже премировать работника. А также сообщить, что результат его работы находится на достойном уровне. Однако в процессе беседы необходимо пояснить, что если у него возникнут проблемы то он с легкостью может обратиться за помощью, так как это для него новое направление и это будет естественно, что могут появиться некоторые дополнительные вопросы. Так как Александр является перспективным работником он сможет понять, что вопросы необходимо задавать, чтобы хорошо выполнять свою работу и снова получить премию или похвалу от руководства. То есть получается, что руководить сможет решить проблему воспользовавшись таким качеством людей как честолюбие.