Контрольная работа по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Тверской государственный технический университет»

Институт заочного и дополнительного профессионального образования

Кафедра социологии и социальных технологий

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

ПРЕДМЕТ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

 

                                                                          Выполнил(-а):

                                                                                           Кужлева Е.А. студентка

                                                                                         3 курса группы УП-330

                                                                     

Проверил(а):

________

 

 

 

 

Тверь 2014

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность стратегического менеджмента………………………………….3-4

2.Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиций отдельной организации. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы………5-8

3.Интеграция и диверсификация. Корпоративные стратегии слияния  и поглощения. Разделение компаний.…………………………………………9-16

Список использованных источников…………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

    Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие  находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело  бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть  желаемого положения?

      Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.[1]

       По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь                   чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения  организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и  оплаты труда, взаимодействия с  поставщиками и потребителями);[4]

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий  и т. д.

 

 

 

 

2.ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ  ОТРАСЛИ В ЦЕЛОМ И С ПОЗИЦИИ  ОТДЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

       Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:

- текущая и перспективная отраслевая  прибыльность;

- перспективы отраслевого роста;

- влияние на отрасль движущих  сил;

- вероятность вхождения, выхода  из отрасли крупных организаций;

- стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и  циклами деловой активности, устойчивостью  предпочтений потребителей, наличием  товаров-заменителей;

- усиление или ослабление интенсивности  отраслевой конкуренции;

- серьезность проблем, стоящих  перед отраслью;

- степень неопределенности и  риска относительно будущего  отрасли.[6]

        Для каждой отраслевой организации степень привлекательности отрасли для нее уникальна, и в значительной степени определяется позицией этой организации в отрасли. Для благоприятно позиционированных организаций она может быть высокой, для невыгодно позиционированных - низкой. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевой организации следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие:

- относительные значения КС  и КП организации в отрасли  и тенденции их изменения;

- возможности организации использовать  уязвимость менее сильных конкурентов  для собственной пользы;

- в состоянии ли организация  защититься от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

- целесообразно ли организации  оставаться в непривлекательной  отрасли, если она функционирует  также и в других отраслях?

- что выгоднее: оставаться в  отрасли или покинуть ее?

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы

     На силу конкурентной борьбы могут оказывать влияние значительное количество факторов. Рассмотрим восемь из них, наиболее важных и часто повторяемых (по М. Портеру).

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий возрастает и когда они примерно равны по своим размерам, возможностям, применяют идентичные стратегии.

    Здесь большее число предприятий-конкурентов повышает вероятность новых стратегических инициатив у конкурентов. Конфликты постоянны даже по малозначительным поводам. Потребители в данном случае выигрывают из-за большего выбора ПРУ- это продукция, работы, услуги (в дальнейшем ПРУ), посредством которых соперники стремятся завоевать заказчика-клиента и его деньги. В случае значительного неравенства сил конкурентов интенсивность конкуренции снижается.

2. Большое влияние на уровень интенсивности конкуренции оказывают соотношение между спросом и предложением и их динамика. Борьба, как правило, возрастает, когда спрос на ПРУ растет медленно. При быстро растущем спросе, при превышении спроса над предложением места и возможностей хватает всем и соперничество на рынке ослабевает.

 

      Когда предложение превышает спрос, рост рынка замедляется, конкуренты начинают борьбу за рыночную долю и слабые, менее эффективные предприятия-конкуренты вытесняются с рынка. Борьба за рыночную долю активизирует появление свежих стратегических идей, подходов, мер, способствующих переманиванию клиентуры от конкурентов.

3.Борьба усиливается, когда конкурирующие предприятия пытаются использовать снижение цен и другие конкурентные стратегии по увеличению сбыта. Здесь ценовая конкуренция используется как оружие агрессии против слабых конкурентов.

4. Росту борьбы конкурентов  способствует возрастание отдачи  от успешных стратегических маневров. Чем больше от них эффект, тем  больше соблазн у конкурентов  применять такие же подходы  и стратегические маневры.

5.Усилению конкурентной борьбы способствует покупка слабых конкурентов сильными предприятиями из других отраслей, которые для завоевания достойной рыночной доли применяют агрессивные, финансово обеспеченные стратегии.

6. Борьба усиливается, становится  ожесточенной и непредсказуемой, когда в конкуренцию вовлекаются  предприятия, применяющие различные  стратегии, ресурсы, приоритеты, кадровое  обеспечение, представляющие различные  страны. Различия в подходах, средствах, точках зрения порождают рыночные  потрясения и неопределенность, затрудняющие правильное предвидение  поведения конкурентов и создают  некомфортную обстановку на рынке. Наличие таких нестандартных  конкурентов, не понимающих или  игнорирующих принятые методы  конкуренции, приводит нередко к  созданию новых правил игры  на рынке.

7. Усилению конкуренции  способствует недостаточная дифференциация  выпускаемых конкурентами ПРУ. Это оживляет, разнообразит конкурентную борьбу, заставляет конкурентов искать пути улучшения качественных, ценовых характеристик выпускаемых ПРУ, совершенствовать их дизайн и сервис. Высокий уровень дифференциации ПРУ — важнейшее условие победы в конкурентной борьбе.

8. Усилению конкурентной  борьбы способствует ситуация, когда  уход предприятия из бизнеса  становится дороже продолжения  конкурентной борьбы — при  высоких барьерах ухода с рынка. 'Здесь конкуренты вынуждены оставаться  на рынке и продолжают конкуренцию даже на пределе своих возможностей и при сокращении поступающей прибыли. Конкретными показателями здесь могут выступать большие затраты по ликвидации бизнеса, необходимость возврата крупных инвестиций, противодействие клиентов, поставщиков, дилеров, профсоюзов.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.ИНТЕГРАЦИЯ И  ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ  СЛИЯНИЯ И ПОГЛАЩЕНИЯ. РАЗДЕЛЕНИЕ  КОМПАНИЙ

Корпоративные стратегии слияния и поглощения.

   Эти стратегии выделяются в отдельную группу в связи с присущими им особенностями, которые будут рассмотрены ниже.

     Слияние происходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний.

    Приобретение или поглощение имеет место там, где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса.[5]

Основания (мотивы) для слияний и приобретений

   Основной причиной для слияния или приобретения должно быть стремление достичь синергии, т.е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Но синергия достигается не всегда — либо потому, что объединение двух компаний изначально не имело смысла, либо — что более распространено — потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются. Приобретения и слияния могут происходить в следующих, уже и известных нам формах:

• горизонтальная интеграция;

• вертикальная интеграция;

• диверсификация.

Интеграция и диверсификация.

       Горизонтальная интеграция возникает при слиянии фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий или двух или нескольких розничных торговцев.

    Вертикальная интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей.[5]

   Диверсификация возникает тогда, когда в слиянии или приобретении участвуют фирмы, функционирующие в несвязанных областях деятельности.

    Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или "хищников", и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами над выявленными слабостями других компаний или отраслей.

    Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию.