Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте.

Рассмотрим  процесс принятия  и реализации управленческого решения в ООО  «ТРИ» в соответствии с целью  «снижение текучести кадров до 5%».

1 этап. Определение (диагностика) или формулировка проблем.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом или неудовлетворенностью организации  конкретным работником. Расчет соответствующих показателей для ООО «ТРИ» приведен в таблице 1.

Таблица  1

Экономические показатели наличия и движения трудовых ресурсов ООО «ТРИ»

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение
Коэффициент оборота по приёму, %	47,8	46,7	-1,1
Коэффициент оборота по выбытию, %	67,2	58	-9,2
Коэффициент прироста кадров, %	19,4	11,6	-7,8
Коэффициент текучести кадров, %	29,9	53,6	23,7
Коэффициент постоянства кадров, %	183,3	165,6	-17,7

 

Анализ  показал, что в организации имеется  повышенная текучесть кадров. Чтобы  понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность в магазине (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1 - Причины увольнения персонала ООО «ТРИ»

 

На основании  анализа причин увольнения работников в 2010-2011 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы. Поэтому в дальнейшем следует разрабатывать решение именно проблемы профилактики конфликтов в коллективе.

Основным  риском на данном этапе является недостаток информации и неправильная ее интерпретация. Но в данном случае этот риск неактуален, так как необходимая информация присутствует в полном объеме.

 

2 этап. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

Целью принимаемого управленческого решения по снижению текучести кадров будет организация  работ по профилактике конфликтных  ситуаций внутри организации.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих  задач:

- определить  основные направления возникновения  конфликтных ситуаций;

- провести  опрос сотрудников для выявления  их мнений о возможных вариантах  снижения конфликтности;

- на основании  выполнения и анализа двух  предыдущих задач разработать  систему мер по профилактике  конфликтных ситуаций в коллективе  ООО «ТРИ».

Основные  риски данного этапа принятия решения – неправильные формулировки в установлении основных проблем  и причин конфликтных ситуаций, а  также отсутствие специалистов по разработке и проведению конкретных мероприятий  в рамках решения задач.

 

3 этап. Установление критериев выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающие устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне.

В соответствии с заданными направлениями возможны следующие варианты снижения конфликтности  в коллективе ООО «ТРИ»:

1. Разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию, где будут описаны прямые обязанности каждого специалиста, сфера его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы и т.п.

2. Разработать  схему делегирования полномочий  от директора к подчиненным.

3. Сформировать  ряд льгот и материальных поощрений  сотрудников для повышения их  мотивации и социальной обеспеченности, что  увеличит лояльность работников  на предприятии и снизит вероятность  возникновения конфликтов.

4. Разработать  систему тренингов и корпоративных  мероприятий для формирования  эффективной команды.

Желательно  провести комплекс мероприятий, а не выбирать одно из выявленных направлений.

Все названные  варианты предполагают наличие необходимых  организационных и финансовых ресурсов для их проведения, что является основным риском данного этапа.

 

4 этап. Разработка возможных способов достижения цели.

В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь  непосредственный руководитель подразделения. Особенно это касается ситуаций, когда  изменения в деятельности предприятия  существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда  директор должен сам заняться разработкой  должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.

Руководители  структурных подразделений отвечают за содержательное наполнение инструкций, профессионально грамотное отражение  специфики работы вверенных ему  сотрудников, а кадровые специалисты  обеспечивают решение организационных  вопросов, анализируют ход работы, инструктируют руководителей и  координируют работу всех подразделений.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. ООО «ТРИ»  единовременные затраты на данное мероприятие  составят от 15000 до 25000 руб.

  Проектные модели делегирования полномочий должны отражать то, каким образом  сотрудники должны проявлять  ответственность за  выполнение  дополнительных заданий, устанавливать отношения, исключающие  конфликты  в коллективе, и определять результаты завершения работы.

Так, например, сотрудникам предлагается выбрать  из обозначенных руководством проблем  те, которые необходимо решать в  первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов на основе взаимной оценки заинтересованных сторон (служб).

В данном случае происходит взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствует и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис. 2.).

 

 

 

 

Рисунок 2 - Общая технология делегирования  полномочий от руководителя подчиненному

Таким образом, происходит делегирование полномочий, и разрабатываются мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций.

  Для  повышения лояльности сотрудников  и снижения степени конфликтности  можно предложить ввести следующие  льготы и стимулирующие выплаты:

- материальная  помощь работникам в случае  непредвиденных обстоятельств;

- доплата  среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового  кодекса РФ, работникам, привлекаемым  к исполнению государственных  и общественных обязанностей;

- ежемесячные  компенсационные выплаты в размере   от 1000 руб. матерям, находящимся  в отпуске по уходу за ребенком  до 3 лет;

- выплата  родителям единовременного пособия  при рождении ребенка в размере  1000 руб.;

- оплата 50% платы за содержание детей  в детских дошкольных учреждениях  работникам, имеющим 2 или более  детей;

- организация  отдыха работников и членов  их семей на базах отдыха;

- оплата  путевок на отдых и лечения  неработающим пенсионерам;

- создание  эффективной системы оплаты труда  с учетом выполнения планов, стажа  работы на предприятии и т.п.;

- расширение  социального пакета (оплата связи,  транспортных расходов, дополнительное  медицинское обслуживание и т.п.).

Для формирования эффективного взаимодействия сотрудников  следует проводить инсентив-мероприятия, организовывать тренинги. Также здесь подойдет вариант проведения корпоративных праздников и поздравлений, вошедших в традицию (Новый год, День рождения фирмы и т.п.). В рамках проведения данных мероприятий сотрудники будут общаться в неформальной обстановке, что поможет им лучше узнать друг друга.

Основным  риском данного этапа является преодоление  сопротивления сотрудников планируемым  изменениям.

 

 Выбор  оптимального решения и его  реализация.

Оптимальным в данном случае будет выполнение всего комплекса разработанных  мероприятий. Но при недостатке времени  или средств, следует начать с  разработки должностных инструкций и пересмотра системы оплаты труда. Далее можно будет разработать  схемы делегирования полномочий и комплекс мер по материальному  стимулированию и обеспечению сотрудников. И в заключении – разработать перечень корпоративных мероприятий для повышения сплоченности коллектива.

Для реализации выбранных решений необходимо:

1. Сформировать рабочую группу по каждому направлению с                          назначением ответственного сотрудника.
2. Разработать программу мероприятий с обоснованием графика реализации и бюджетом.

3.  Проводить работы согласно разработанным программам.

4. Постоянно отслеживать как процесс выполнения решений, так и их                     влияние на уровень конфликтности в коллективе.                                   

Здесь основными  рисками будут - недостаток финансовых средств на воплощение данных мероприятий, отсутствие понимания со стороны  сотрудников и их согласия с проводимыми  мероприятиями, преодоление сопротивлений.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник/ Ю.П. Анискин, А.М. Павлова.-М.: Омега-Л, 2008.-280с.
2. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007.
3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 2006.
4. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.
5. Дайле А. Практика контроллинга./Пер. с нем./Под ред. и с предисловием М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой.-М.: Финансы и статистика, 2010.-336 с.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 2010. – 279 с.
7. Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2006. - №. 12
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2008.
9. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
10. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 24-47
11. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред.  А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2009.
13. Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? – Источник -  http://www.hrm.ru
14. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.
15. Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net
16. Писчасов Ф. Инструментарий контроллинга // Проблемы теории и практики управления №5, 2008.
17. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 2006.
18. Слуцкин М.Л. Инструменты оперативного контроллинга // Аудитор №3, 2004. –с.23- 29.
19. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с.
20. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru
21. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
22. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006
23. Управленческие  решения.