Контроль, как функция управления

Содержание

1. Введение………………………………………………………….….....2
2. Три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция…………………….…..6
3. Правила контроля. «Управляющая пятерня»……………………….18
4. Составление схемы контроля………………………………………...23
5. Заключение……………………………………………………………27
6. Литература……………………………………………………..

Введение

Для успешного  ведения дел важно не только создать  бизнес, но и сохранить и приумножить  активы предприятия, а это возможно лишь в случае ведения грамотной  управленческой политики.

Управление предприятием требует  разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного  мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она  постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно  одинаковыми моделями управления, так  как методы управления постоянно  корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм  и интуиция менеджера являются немаловажными  элементами успешного управления, также  как и участие коллектива в  делах предприятия.

Планам  бизнесмена создать стабильно работающее и процветающее предприятие могут  помешать банальный беспорядок в  учете и вседозволенность персонала. В этой ситуации совершенно неуместно  проявлять «терпимость», не позволяющую  получить представление о реальном положении дел в организации. Активные, волевые действия по наведению  порядка достаточно быстро принесут свои плоды и создадут благоприятные  условия для дальнейшего развития бизнеса. Авторитет руководителя, способного на действенные меры в целях укрепления позиций предприятия, только повысится. Финансовая сторона этого вопроса  не должна останавливать руководителя, т. к. расходы на содержание контролирующего персонала многократно окупятся благодаря реальному сокращению несанкционированных затрат. Если предприниматель заинтересован в сохранении и продуктивном использовании ресурсов и потенциала организации, в эффективном функционировании и устойчивости собственного предприятия, то сомнений в целесообразности внедрения системы контроля быть не может. Наличие внутреннего контроля является залогом порядка на всех уровнях и во всех подразделениях фирмы.

Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

• предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Таким образом, функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;
• поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация  функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или  иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание  Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы». Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Именно  контроль можно считать одним  из важнейших факторов успешной деятельности, гарантией качества работы организации. Эффективность функционирования бизнеса  в современных условиях очень  сильно зависит от существования  на предприятии налаженной системы управленческого контроля.

1. Три этапа контроля

Управление  – это сложный, непрерывный процесс. Реализация управленческих функций  направлена на достижение эффективной  работы предприятия. Функции управления весьма многогранны. Самостоятельными можно выделить многие производственные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), организация производства, мотивация и контроль.

Функции планирования предполагают решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще  от многих факторов.

Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще  в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1. Планирование заключается в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды;
2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает работу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения;
3. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей;
4. Контроль – заключается в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными.

Все эти функции управления являются равнозначными и очень важными  для любой организации, функционирующей  на реальном рынке в реальных условиях.

Под словосочетанием  «управленческий контроль» следует  понимать составную часть системы  управления предприятием и комплекс мер, которые принимают наделенные особыми правами сотрудники организации (либо специальное подразделение  – служба внутреннего аудита, контрольно-аналитический отдел или другая служба внутреннего контроля, являющаяся отдельным административным подразделением и подчиняющаяся исключительно руководителю предприятия).

При создании подразделения, осуществляющего функции  контроля, необходимо определиться с  кругом его задач. Основными задачами подразделений такого рода являются:

– совершенствование сложившейся системы учета и отчетности в целях более рационального использования имеющихся ресурсов;

– осуществление документального контроля с целью проверки соответствия процессов учета действующему законодательству и бухгалтерским правилам;

– проверка правильности определения себестоимости продукции (оказанных услуг);

– предотвращение злоупотреблений (персонала, ответственных лиц) и санкций (со стороны налоговых и других внешних контрольных органов);

– анализ бухгалтерской и налоговой отчетности, контроль за правильностью ее составления и своевременностью предоставления руководству компании для принятия эффективных и актуальных управленческих решений.

В функцию  контроля входят: сбор, обработка и  анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной  функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы  отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление  функции контроля опирается в  первую очередь на организацию системы  учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определенное сочетание  централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации.

Вместе  с тем, система контроля дает возможность  использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Одна  из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно  менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления.

Предварительный контроль. Его цель: предупреждение нарушений нецелесообразности, необычности действий и решений. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, то всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.